IT服务管理实施案例参考
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在2000年左右，工商银行开始建设全国数据大集中系统；2002年10月份，其数据集中到南、北两大中心；2004年10月份又集中到了上海一个中心，所谓的全国数据大集中真正形成。从全国统一布局来看，工商银行的IT战略是逐步形成数据中心集中系统运营，和一级分行分控区域管理的扁平化运维体系。从战略定位来讲，其最终目的是实现端对端的一体化管理、集约化管理。而要安全、稳定地运行如此庞大的集中式系统，原有的运维管理方法和经验俨然已经无法适应。
2003年，工商银行开始尝试把国际领先的ITIL理念引入IT运维，并购买了一套IT工具作为运维管理的技术支持平台。
随后，结合ITIL的问题管理、变更管理、事件管理、容量管理等流程，吕仲涛又带领IT部门进行了大量二次开发，终于打造出工商银行独具特色的ECC（企业总控中心）管理平台。
在过去，如果一级分行（省分行）发生系统故障，总行一般要通过分行文件或电话上报才能了解；总行对问题的严重程度和处置意见，往往无法及时了解和协调回复；有时甚至媒体公开报道了，总行还不甚了解。现在，通过ECC管理平台，总行就能及时监控系统的问题，并主动通过问题管理流程和变更管理流程协调问题的及时解决。
目前工商银行的IT运维实现了分级管理、全网监控。据介绍，数据中心有很多集中监控系统，一旦有问题，系统就自动报警，并标识出是什么问题，以便及时处理。
目前工商银行所有的计算机资源都可以在系统中看到。每台设备都有一个编号，当要查看该设备的配置情况时，只用输入其编号，立刻就会弹出一个界面，清晰地标明该设备的购买日期、合同号、具体位置、使用情况、各项配置等。
一旦需要进行系统变更，主办部门首先要在系统中提交一个变更请求，该变更请求自动提交给有关人员并等待审批，审批完毕，如果同意，即可变更。
系统还能显示哪些问题已经得到处理。对于处理过的问题，还能以报表形式进行统计分析和显示。每个月，工商银行通过这个系统会统计出全行所有的问题。如果想查看某个问题，只用在系统中点击问题单，就可以看到详细内容。
目前，多数企业的IT部门无法有效管理分散在各业务部门的IT系统，因此，经常发生IT部门和业务部门在IT运维服务责任和质量上的矛盾，工商银行目前怎样解决这个问题？
这种情况在工商银行同样存在，但通过这几年的努力，情况已有了根本性转变，主要是通过强化专业化IT管理来实现的。
具体来说，一方面通过系统的整合和集中，将原先分散在业务部门的IT系统集中到IT运行中心管理。另一方面，提供明确的服务管理流程、标准规范作为IT运维的保障，为业务部门提供及时可靠IT服务。目前工商银行已经有一本厚厚的运行制度手册。
ITIL的一个核心理念是强调流程管理。但是，如果好的流程得不到执行，就没有意义。流程的执行面临着诸多挑战，比如习惯。
为了落实流程的全面执行，工行信息科技部采取铁腕政策，取消了大量的书面审批程序，决策数据直接让系统的统计数据产生，如果系统报表出了错误，就一定要找到具体的责任人，让他付出成本，最后逼着他们做正确。
除此之外，通过每天的各中心集体参加生产运行电视例会和每月的全行信息系统运行通报和考核，统一各级科技人员IT运维的管理思想，使大家最终达成共识并自觉按管理流程办事。所幸的是，经过很长时间的推动和努力，员工已经逐渐习惯用这个系统。
站位支持 大人，此事必有蹊跷！
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