实施IT运维管理 循序渐进
学习资料：IT运维管理社区专家讲堂直播300期视频回放6月25日，接受了媒体关于IT运维管理专题和采访，我建议把这次采访内容的主题定为“实施IT运维管理循序渐进”。
为什么这么说，可以根据针对企业IT管理的一项调查中看到：企业在IT运营过程中遇到的问题，80%是由管理导致的。对企业IT部门出现的问题通过管理的手段加以解决，是身为IT管理最佳实践的ITIL受到推崇的原因之一。
就是说国内90%的企业做ITIL（信息技术基础架构库）从企业价值来看基本是失败的。很多企业都是花了冤枉钱，最后效果并不好。
在中国，通过对企业IT部门的服务进行有效的管理，让IT部门提高工作效率，遏制不断攀升的IT投入，成为了中国企业思考IT部门发展变革的头等大事。然而，尽管ITIL在国外拥有着良好的市场口碑和成熟的案例，但是对于现如今的中国企业来说，对国外成功经验的简单移植却不一定确保自己成功。
那么，目前，国内IT服务管理的市场状况到底如何？企业在实施IT服务管理遇到了什么样的困难使得失败率如此之高？企业如何才能成功实施IT服务管理？
以下是我跟的对话：
：在IT服务管理方面有许多概念，ITSM（IT服务管理）、BSM（业务服务管理）、ITIL，您能给我们解释下这些概念有些什么区别吗？
老孙：在这三个概念中，ITIL是最大的，它是国际标准。ITIL最初是为提高英国政府部门IT服务质量而开发的。虽然说现在IT发展迅速，但最重要的是一直是严重依赖于人的经验。ITIL的核心思想就是把经验做成流程，把其规范化。因为企业的IT会越来越大，不可能用一个人来管理。这是ITIL是产生的初衷。
ITSM是ITIL的简化版，ITSM是ITIL内部的一部分，把ITIL进一步细化，ITSM是一个方法论。ITSM不仅适用与IT部门，也适合服务部门，ITSM的目的是通过规范化和标准化达到IT管理的简单化。它根据需要结合企业的实际做了十大流程：服务支持由事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理5个流程及服务职能，以及服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成。
BSM是更高层的概念，不仅仅要规范化和流程化。流程是针对IT管理部门的，通过把内部人员进行整合，目的是为了提高IT管理效率。IT是为业务协同提供支撑，IT部门的人需要与业务系统的人对接，让业务系统的人跟IT部门有共同语言。BSM就是通过透明化的方式，为IT部门和业务部门建立一个共同关联的平台进行交互。就像马路上的电子屏幕一样，用绿色和红色表示畅通和拥堵。
：请您点评一下目前国内ITSM、BSM市场的现状？
老孙：国内ITSM、BSM还在建设初期，处于引进概念、消化概念的阶段。在国内市场上，ITSM能做成功寥若星辰，成功的典型就是电信。而BSM在国内还处于理论探讨期，从IT运营的角度来看，BSM是推动IT与业务融合、实现及改善公司IT管理和治理的最佳实践之一。
：您觉得国内企业对ITSM、BSM的需求是怎样的？
老孙：国内企业在ITIL建设方面有一个不好的现状。国内很多大、中型企业确实需要ITIL、BSM的，但是很多企业是为了达标才做这个建设的。因为像ISO9000、ISO20000等等这样的标准都是要求有ITIL的。企业的目标是提升业务价值，所有工作都是围绕这个目标开展，他们不是为了用起来，不是为了让IT管理层次提高，这个现状是不好的。
：对于企业该如何选择合适自己的ITSM或者BSM解决方案，您有些什么建议？
老孙：我认为企业不应该急功近利。做IT服务管理的时候，北塔软件一直强调一点：首先把“物”管好。“物”就是底层平台、IT的组成元素。这是国内企业和国外不同的一点。国外厂商认为专业的人做专业的事，比如路由器、交换机、服务器等是应该管的好，但在国内还没解决好这个问题。国内很多企业的底层没有维护好：网络经常出问题、隔三岔五有病毒、有些地方结构设计不合理、服务器业务占用资源分不清楚••••••这些情况都没办法解决好，在上层建IT管理就是天方夜谭了。越大型企业越会碰到这种问题，而他们又急功近利。
所以，在建设IT服务管理的时候，我建议：
1、基础设施管理好——最起码出问题能解决，平时能够监控；然后才可能去做服务流程管理。
2、ITSM、BSM是要分批建设的——首先要建立一个统一的管理平台把IT的元素纳入一个平台上管理；管理之后，在这个平台上形成协同管理；在这个基础上面实行流程化管理；对业务系统，可以在这个平台上进行业务模型搭建，来实现BSM。这个过程不是一蹴而就的。国外实施一个ITIL一般都要十多年，国内最起码也需要三到五年时间。如果指望半年时间把ITIL做好，最后出来的效果可能就是IT部门的办公自动化系统——OA。
那企业如何选择BSM系统呢？
首先要看企业规模大小，ITIL的投资是很大的，并不是每一个企业都要选择IT服务管理；
第二个看IT应用与生产的紧密联系程度，IT应用在企业所占的地位是怎样的。
最主要的还是IT应用与生产的紧密联系程度，如果这个联系程度非常高，企业可以考虑做IT服务管理。
：企业在实施IT服务管理、BSM过程中，会遇到些什么困难？
老孙：总结了三个方面的困难：
1、领导的重视程度——搭建BSM系统，需要业务部门的人员配合，而业务部门的人一般比IT部门的人更强势，他们是不愿意跟IT部门的人讨论的，这时候需要企业领导来做这个润滑剂。
2、企业要有明确的建设目标——要有一个整体的战略规划，比如哪几个业务系统是需要做的，这些业务系统会涉及到哪些层面等。
3、建设BSM系统是一个长期的过程，不单单是一件产品——BSM一定是跟企业的具体业务相结合的，需要根据企业的内部情况进行定制，每个业务都是不一样的，不可能买一个产品就能把BSM建设好，也不可能用户自己买一个产品就能把平台搭建好。
：作为一个专业的IT服务管理解决方案提供商，北塔软件对企业如何实施BSM，有些什么建议？企业实施BSM应该分几步走？
老孙：对此，北塔软件的建议是：
1、首先，是企业的IT基础平台要搭建好，这包括对企业的网络管理、IT基础架构管理等内容的完善；
2、BSM建设中，要根据企业的需求和现状围绕目标做定制，提供完整的实施方案。北塔软件一直在强调“落地”，要落到实处。即是要符合用户使用习惯、让用户能够真正用得起来的系统，这个系统是和业务紧密结合的，它不是简单的一个产品，而是一套综合、全面的管理平台，集全面综合、层次化管理、智能联动及立体呈现等综合体。
：企业的CIO需要关注哪些方面，来保证IT服务管理的成功实施呢？
老孙：CIO要有长远的眼光，不能指望花几个月的时间就把一套ITIL实施完。要用发展的眼光看待这件事情，有大思路，要建成一个怎样的系统，然后分批走，分步实施。在实施中，CIO需要关注两个方面：
1、整合——关注厂商能否把所有的IT元素纳入到一个平台上进行管理，这是基础。
2、吻合——关注厂商提供的解决方案能不能与自己企业实际业务情况相吻合，是不是提供了自己所关注的某些东西，厂商是如何提供的。不要只去关注厂商所说的理论知识，不要脱离企业的具体业务去理解解决方案。
：作为IT服务管理解决方案的提供商，北塔软件怎样帮助企业做好管理？如何帮助企业顺利实施BSM？
老孙：北塔软件主要做两件事情：
1、搭建基础平台——我们会为企业提建议，怎么把基础平台整合成一个完整的平台；
2、分析业务——业务是如何组成的、每个业务的关键点在哪。
：金融危机下，许多企业会压缩IT服务开支，你如何看待这种度过经济危机的方式？对于度过经济危机，您有怎样的建议？
老孙：每个行业都受影响，但我认为IT行业是受影响最小的。为什么会有这种情况？因为信息会推动知识，而知识的推动和创新促进信息技术的发展，信息技术的不断应用和发展将会提高企业的效率，因而使企业壮大。越是在金融危机情况下，企业越会加大在IT方面的投入。在金融危机下，很多企业会缩减开支，而这部分开支的来源在于IT建设，企业的大部分都是自动化，不需要再去支出。
金融危机下，很多人都认为IT服务开支会缩减，但是真正有生命力的企业在这个方面会加大，而不是缩减。这是我们所看到的现象。
：您能够预测下IT服务和业务服务管理未来的发展情况。这样的市场能给国内的IT服务企业带来多大的商机？
老孙：商机是无限的。北塔软件从98年开始做IT服务管理，01年正式为用户提供IT运维管理产品，直到04年后，市场才开始欣欣向荣。这两年随着IT管理深入到业务，用户为管理好业务进行再次探索。业务服务管理市场是非常大的，因为涉及到业务，用户是很愿意投入的。
IDC有一个报告指出：中国的IT管理市场将于30%左右增长率保持高速增长，我甚至认为30%都是比较低的，管理软件这块可能是50%的增长。实施IT运维管理决不可能坐着火箭跳跃前进的，而是需要一步一个脚印，踏踏踏实实地从底层IT基础架框开始循序渐进。
跟大家交流一个ITIL的概念吧：ITIL软件是基于ITIL的知识体系建立的一套管理工具，他主要包含了请求（事件）管理、问题、变更、知识库、配置项等功能。企业在选择ITIL软件的过程中要根据自行企业IT服务管理的特点选择合适的软件，可以自身研发用于记录、跟踪事件之类的工具，甚至简单的可以用纸质来记录，而对于一些具有一定规模的企业，IT系统以及IT业务纷繁复杂，企业IT部门注重服务流程的自动化和电子化程度以及服务流程运转的高效性，那么建议采用现有市场上主流的一些软件厂商的ITIL软件产品。
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