ITIL 4劳动力和人才管理实践【中文】
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申明：
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翻译：邓晓毅审校：张泓潇审核：樊伟焯
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1.关于本文档
本文档提供劳动力和人才管理实践实用指南，分为五个主要部分，涵盖：
[*]有关实践的一般信息
[*]本实践相关的流程和活动及其在服务价值链中的作用
[*]参与本实践的组织和人员
[*]支持本实践的信息和技术
[*]对本实践的合作伙伴和供应商的考虑
1.1ITIL4资格认证计划
本文档中的部分内容可作为以下教学大纲的一部分以供检查：
[*]ITIL领导者数字化和IT战略
详情请参考各部分教学大纲。
2一般信息
2.1目的与描述
[*]关键信息
劳动力和人才管理实践的目的是确保组织拥有合适的人员，具备适当的技能和知识，在正确的角色上支持其业务目标。此实践涵盖一系列专注于成功,调动与组织的员工和人力资源进行契动的广泛的活动，包括：规划、招聘、入职、培训与发展、绩效度量以及传承规划。
劳动力和人才管理实践专注于组织内部服务管理的组织和人员维度的有效管理。此实践的范围、形式和制度化可能因多种因素而异，包括组织的使命和定位、业务和运营模式、架构、能力模型等。
员工是每个组织中最有价值的资产;因此，有效的管理员工对组织的成功至关重要。在数字化业务环境中，有能力和积极进取的团队对于数字化产品的创建和持续改进非常重要。这些团队围绕组织的产品而设立对产品的开发和成功起到了重要作用。
劳动力和人才管理实践通常由专门的角色和部门提供支持;可以有多种立场来支持IT和数字化团队：
[*]大多数组织都有专职的人力资源（HR）管理团队，负责有效的劳动力和人才管理。
[*]人力资源团队可能有不同级别的专业知识和侧重点来支持IT团队：
[*]在一些组织中，HR团队专注于核心业务单元，很少有资源专用于IT劳动力和人才管理。在这类组织中，IT经理对劳动力和人才管理的许多方面负责。
[*]在一些组织中，HR专业人员非常重视劳动力和人才管理，将组织的劳动力和人才管理方法应用于IT团队的雇员、团队(管理)和能力和技能(发展)。
[*]在数字化和以IT为中心的组织中，人力资源团队主要关注IT劳动力和人才管理。
无论哪种方式，确保IT领导者、经理和团队与组织的人力资源专业人员共同承担有效劳动力和人才管理的责任非常重要;团队(协作)的高效、文化和能力不能仅由人力资源专业人员或IT经理来开发。否则,HR管理为组织带来的价值无法交付：它应该由人力资源专业人员、IT经理和IT员工共同创建。
在今天的VUCA（不稳定，不确定，复杂，模糊）环境中，有效的劳动力和人才管理不能基于一套固定的规则和规程、僵硬的组织结构、以及预定义的能力集。劳动力和人才管理实践应以如下前提为基础：
[*]组织是开放系统，它们与其他系统的关系不容忽视
[*]组织的战略持续发展，人力资源战略也应持续发展
[*]数字化技术革新了组织的工作方式以及所需的技能
[*]决定应该由原则而非规则来驱动
[*]组织应该认识并拥抱复杂性和复杂性驱动的启发法
[*]组织敏捷性、适应性以及效率应通过组织架构和管理实践实现
[*]劳动力和人才管理是组织中每个团队经理，领导者的责任，而不仅仅是人力资源专业人员责任。
2.2术语和概念
2.2.1劳动力和人才管理实践角色演变
劳动力和人才管理实践的角色已经发展了一个多世纪，从纯粹的行政角色到战略性的HR管理角色。这种演变与人们对组织成功的重要性（以及对成功的定义）的认识不断变化相一致。组织正从关注收益率转向“三重底线”，该方法涵盖财务，社会和环境等方面，如图2.1中所示。三重底线标志着从短期财务目标到长期可持续性目标的转变，这是一种集成的业务方法。
可持续发展的目标不仅是改进组织的品牌和声誉，而且是驱动利益相关者更看重诸如更好的健康，气候和资源利用率等给客户、员工、社会带来的价值。有关“三重底线”的方法的更多信息，请参见ITIL4：驱动利益相关者价值，第3.4节。
图2.1可持续性和三重底线方法
价值面向员工是三重底线方法的一个重要方面。它反映了幸福员工让顾客满意这一众所周知的前提。
“专注于让员工快乐，反过来，他们会让你的客户开心。组织内部发生的事情在客户身上是能感受到的。”
图2.2员工体验作为服务体验的关键因素
关注员工的战略已经改变了组织对劳动力和人才管理实践的方法。该实践被认为是重要和必要的，它对组织的持续成功的影响毋庸置疑。利益相关者期望组织能有效地管理他们的劳动力和人才。
2.2.2整体方法
劳动力和人才管理实践不能仅限于行政任务，尽管这些任务很重要。它远不止是招聘、培训和审查员工绩效，这些是最明显的活动。该实践必须整体化，才能为价值共创和组织的总体战略做出贡献。众所周知和广泛采用的人力资源管理模型是托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在其《追求卓越》一书中提供的"7-S模型"，也被称为麦肯锡7S框架。该模型阐述了组织要成功，需要管理和平衡以下元素：
[*]共享价值（早期版本中被称为：超常目标）
[*]战略
[*]架构
[*]系统
[*]风格
[*]员工
[*]技能
正如图2.3所示，这七个元素同等重要，应保持一致和平衡。
图2.37-S模型
组织的劳动力和人才管理实践应该支持该模型的元素，如表2.1所示。
7-S模型的元素劳动力和人才管理实践的角色
共享价值确保组织中的每个人都共享相同的目标、指导原则和价值观
战略确保劳动力和人才管理的通用方法与组织的总体战略一致
架构建立并持续改进组织架构，以支持组织的战略和目标
系统为组织的人力资源提供有效，高效，可靠和持续优化的工作流和工具
风格培育有效支持组织的指导原则，价值和目标的文化。这包括员工和领导者的风格，价值观和行为
员工确保组织内有足够有效的合适员工，并且他们的绩效和工作量足够
技能确保组织中的人员能够胜任他们的工作，拥有正确的专业知识和技能，并且能够胜任组织的当前和未来的需求
表2.1实践支持的7-S模型的元素
共享价值和组织的总体战略通常是劳动力和人才管理实践的输入。它们由组织的治理主体和执行管理者发布。劳动力和人才管理实践用于确保在整个组织和外部利益相关者之间传达和执行战略。
组织架构，管理系统和文化，（在7-S模型中称为架构，系统和风格）是通过此实践结合其他实践来定义，开发和持续改进的。
2.2.3组织架构形式
有许多组织形式旨在优化如何定位和管理人力资源，以确保最佳绩效和战略一致性。这些形式旨在针对组织的四个普遍问题提供优化解决方案：
[*]任务划分与分配
[*]综合协调
[*]报酬分配
[*]信息提供
组织的基本类型是层次型、市场型和社区型。
[*]关键信息
层次型组织侧重于权力结构。他们重视所有者和员工的目标或绩效。组织倾向于拥有他们所使用的资源。正式协议通常是雇佣合同。
市场型组织基于与成员之间的服务关系（如部门、合作伙伴和雇员）。组织的成员旨在实现他们自己的目标，而整个组织的目的是平衡成员的价值。每一个组织成员都倾向于拥有他们所使用的资源。正式协议通常是服务合同。
以社区为基础的组织关注共同的价值观、规则和目标。组织成员之间共享资源。整个组织旨在平衡成员的贡献和价值。正式协议通常是会员资格。
最成熟的传统组织形式是层次型的。但是这样的组织形式越来越不适合VUCA环境的要求。市场型和社区型（也称为网络，虚拟，智能，无边界，自我管理或去中心化）提供了更大的灵活性，效率以及对资源的更广泛，更快速的访问。但是，这些类型很少以一个纯粹的形式出现。现实生活中的组织形式是这些类型中的两种或三种的混合形式。图2.4中显示了混合组织形式的一些示例。
图2.4混合组织形式示例
[*]定义：职能型层次结构
层次结构，将组织按功能划分为多个层次。权力是集中的。
[*]定义：多事业部型
层次结构，事业部具有显著的自治水平和实现其目标的职责。然而，目标和政策是由中央权威机构制定的。可以以生产、地域、市场或其他为基础划分事业部。
[*]定义：矩阵型
两个层次的组合（功能和生产，功能和项目，或其他），在矩阵型的每个维度内都有一些权限和责任。
[*]定义：氏族组织文化
一种类似家庭或部落的组织形式，强调目标和价值观的一致性和共同性，常常与专制的领导相结合。
[*]定义：民主政治
无级差、灵活、适应性强、非正式的组织或形式，具有最小的形式结构。它通常包括几个专业的多学科团队，例如以产品或服务为中心的团队。
[*]定义：合弄制
权力和决策分布在系统的自组织团队中，团队拥有非常相似的权利、权限和责任。
[*]定义：协作社区
独立成员参与整个问题解决流程的协作组织形式，社区通常扮演重要的整合角色。
[*]定义：群体竞赛(众筹)
一个协作的组织形式，独立的成员为独立的问题开发潜在解决方案，通常不参与评选最佳贡献者或将它们集成到更高级别的解决方案中。
[*]定义：在线劳动力市场
组织使用在线劳动力市场技术来促进内部员工和/或外部服务供应商之间的微观任务的安排。
采用新的组织形式需要大规模的变革，不能一蹴而就。劳动力和人才管理实践与其他实践(如组织变革管理、关系管理、战略管理和项目管理实践等)相结合，在组织规划和选定的组织形式实施中发挥着重要作用。
重要的是，组织形式不是组织设计的唯一考虑因素。组织的形式或架构要有助于整个组织改进如何向消费者交付产品和服务。如第2.2.2节所述，全面考虑组织至关重要。
2.2.4劳动力管理
劳动力和人才管理实践的术语已经演变，采用员工、人力资源、职员、人力资本和劳动力等术语来描述组织的人员。ITIL使用术语"劳动力管理"来描述确保组织在适当位置有足够的人员以完成实现组织当前和预期目标的实践。根据其文化、社会和行业背景，组织可能使用不同的术语来描述相同的实践。为方便起见，无论员工与组织如何契动，企业的任何劳动力都称为ITIL中的员工。此定义在理解和管理员工旅程和员工满意度方面将变得尤为重要，如以下各节所定义的那样。
[*]定义：员工
在组织内从事工作的任何个人。包括但不限于：永久合同员工，合同工，志愿者，以及隶属于其他组织，同时服从该组织管理的人。也被称为“劳动力成员”
劳动力管理与组织规划（参见2.2.3）紧密相连，人才管理（参见2.2.5）和其他实践，如容量和性能管理、组织变革管理和关系管理实践（请参阅相应的实践指南）。同时应考虑供应商管理实践以及组织的外包策略，很可能影响组织对员工外包的态度。
劳动力管理包括：
[*]确保组织有足够的人员完成计划并满足所有必要的非计划性工作
[*]确保劳动力的成本和劳动力产生的价值之间的良好平衡
[*]确保一个积极的员工体验
为实现这些目标，组织必须识别、管理和持续优化组织中所有人员的员工旅程，无论他们是长期、临时的还是合作伙伴或供应商在组织内工作的员工。
[*]定义：员工旅程
一个完整的端到端体验，一个员工与组织的交汇点、关系和相互作用。
[*]定义：员工体验
员工所感知到的，与组织从职能和情感层面的相互作用的总和。
员工旅程可以使用如图2.5所示服务关系旅程模型进行映射，请参见ITIL4驱动利益相关者价值。
图2.5服务关系旅程模型
表2.2描述了员工与组织在整个员工旅程中交互的基本内容，无论是在组织中申请新的角色时，还是在组织中迁移到新的角色或团队。
员工旅程步骤员工和/或团队的活动组织的活动
探索了解工作、角色或团队的要求和期望
寻找空缺和机会发布简历
使用对等连接来收集信息并引起注意
了解员工或团队的要求和期望
寻找候选人
使用内部和外部推荐以引起注意并识别候选人
契动将简历发送到选定的一个或多个组织
参加面试
讨论工作条件
联系选定的员工和/或团队
进行面谈
讨论工作条件
要约讨论要约提供要约
签约根据需要签署工作合同根据需要签署工作合同
入职熟悉组织，参加入职培训和其他活动，通过任何必要的考试和考核提供培训和介绍，让新人熟悉组织
共创根据合同或协议在组织工作，并和组织的价值观及文化保持一致根据合同或协议与员工和/或团队合作，并与组织宣称的价值观和文化保持一致
实现反馈员工体验
讨论并陈述绩效
参与个人、团队特定和组织开发规划
评审与调整工作合同
测量和管理员工绩效
处理员工和/或团队的反馈
讨论员工和/或团队的绩效
让员工和团队参与个人和组织开发规划
评审与调整工作合同和协议以及组织价值观和文化
表2.2员工旅程步骤
表2.2描述了员工旅程每一步的通用的基本活动。根据不同类型的工作关系（永久性的，临时的，志愿者的，外包的，和其他）和雇员档案，有时被称为雇员人物角色，这些活动要做相应的调整。这些定制的描述可以被用作管理员工旅程和改进员工体验的模型。
[*]定义：员工画像
对组织的典型或目标雇员的虚构但现实的描述。
[*]定义：员工旅程模型
详细介绍组织员工旅程管理的方法，专为特定员工画像量身定制。
员工旅程模型通常包括：
[*]员工画像描述
[*]组织中可能的岗位
[*]就业形式
[*]候选者来源
[*]搜索与招聘方法
[*]劳动合同期条款
[*]谈判方式
[*]入职流程
[*]绩效管理方法，包括绩效评审和发展规划
[*]培训和发展路径
[*]异常处理方法
[*]生命事件处理方法
[*]离职管理
员工旅程模型旨在确保组织和员工通过以下几点共同创造价值：
[*]创建积极的员工体验
[*]维护员工满意度、忠诚度和承诺
[*]监控，维护和持续改进员工的能力
员工体验是通过物理工作环境、社交互动、工作互动和要完成的工作本质创建的。组织采用个性化、透明化、简单化、实事求是和积极响应等方法来改善员工体验。如表2.3所示，ITIL指导原则可以为此目的提供帮助。
ITIL指南原则在员工体验方面的应用
聚焦价值了解员工如何看待他们对组织的使命和愿景的贡献，以及组织及其消费者对价值的期望，并确保员工对消费者具有“清晰的视线”。确保对价值有共同的了解。确保员工的旅程是针对优化和商定的价值量身定制的
从你所处的地方开始考虑员工过去的经验，无论他们来自同一个或另一个/多个组织。考虑文化差异。确保有效的引入
基于反馈迭代推进定期收集并与员工讨论反馈。积极管理能力和绩效发展
协作和提升可视化程度对员工透明、诚实，尽可能多地请员工参与讨论和重要决策。对于组织结构，尽可能允许创建跨功能的、多元的团队
通盘思考和工作确保员工从大局观上共享组织愿景，并了解他们如何为组织的成功做出贡献并从中获益。分析和改进员工体验的所有领域（物理、社交和工作）
保持简单实用保持流程、结构和互动简单实用。避免过度官僚主义
优化和自动化不断优化工作、物理和社交环境和互动。在可能和有益的情况下自动化
表2.3应用于员工体验的ITIL指导原则
2.2.5人才管理
人才管理描述了为确保组织能够满足当前和预测需求的工作，并且以最有效的方式实现这一点。也被称为能力管理或技能管理。根据其文化、社会和工业背景，组织可能使用不同的术语来描述相同的实践。
人才管理专注于员工的能力，包括知识和技能。
考虑员工个人和小团队的能力，是人才管理最简单、最广泛采用的形式。其次较常见的是，组织采用整体方法来理解和开发整个组织的能力库。其他人才方法管理包括：
[*]技术专业知识（硬技能）与整体技能组（硬技能与软技能）
[*]正式记录能力与隐性能力
[*]基于目标与基于胜任力模型的关系
这些和其他选项通常由组织的劳动力和人才管理策略选择和定义，往往也是组织设计的一部分。
在ITIL中，除了技术知识和技能外，还使用简单的模型来确定特定活动所需的能力。模型定义了五个关键能力类型，如表2.4中所述。重点要注意的是，这些能力描述的是个人或团队的角色，活动和/或技能，并不与职称或职位直接相关。
能力编码能力类型（活动和技能）
L领导Leader决策、授权、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果
A管理员Administrator分配任务并确定优先级，保存记录，持续报告，并启动基本改进
C协调者/沟通者Coordnator/Communicator协调多方，维护利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动
M方法和技术专家Methodsandtechniquesexpert设计和实施工作技巧、文件化步骤、流程咨询、工作分析和持续改进
T技术专家Technicalexpert提供技术（IT）专业知识并执行基于专业知识的任务
表2.4能力类型及编码
每个ITIL实践指南包括每个实践活动的能力类型。能力类型包括一个到五个字母（L，A，C，M，T），按实现价值的重要性降序排列。例如，代码TMC意味着，实现价值的最重要的能力是技术专长，其次是实施方法和技巧，再其次是协调和沟通技巧。领导能力和管理技能对该活动并不重要。
组织可以使用此模型和ITIL实践指南中的建议来识别、评估、计划和改进员工的能力。当没有任何人拥有完整的技能集合时，组织还可以将角色和责任分配给素质更高的员工，或安排人员合作来履行职责。劳动力和人才管理实践的能力类型参见第4节。
人才管理不限于能力评估和规划。它还应包括通过培训发展专业技能、认证、工作轮换、交叉培训以及其他技术。越来越受欢迎的方法包括内部和外部咨询、导师制、教练制。在敏捷组织中，自组织团队指导自己的能力评估、规划和开发。ITIL4：创建交付和支持建议创建T形和梳形资源以帮助个人和团队学习超越单一专业领域的技能，促进知识共享、持续学习以及消除向客户提供产品和服务的资源瓶颈。
[*]定义：咨询
顾问基于对组织的了解，自身知识和经验，通过提供技术指导和专业建议，帮助人员和组织改进绩效。通常限于商定的时间来解决特定的问题。
[*]定义：导师制
一个经验丰富或知识渊博的人指导一个经验不足或知识欠缺的人。导师在学员的职业旅程中遇到挑战时，为他们分析和指导。导师在专业领域不见得比学员更有优势，但他们通常更了解组织的各种规则。
[*]定义：教练制
一种个人和/或专业开发的一种形式，其中有经验的人（称为教练）通过释放其潜力并提供工具和技术来激发个人的信心，来支持个人或团队实现特定的个人或职业目标。从而达到无需直接建议或实施现成的解决方案，就能转变和取得更好的结果。
[*]定义：自组织团队
团队通过自治来选择如何最好地完成他们的工作（包括评估、规划和开发能力），而不是由团队以外的其他人来指导。
2.2.6文化
组织文化是组织特色，形象以及最终成功或失效的重要组成部分。
[*]定义：文化
一群人分享的一套价值观，包括人们对应该如何行动以及他们的想法、信念和实践的期望。
文化地图是针对不同受众设计的产品和服务的有用工具，在ITIL®4：驱动利益相关者价值中有描述。文化地图对于具有多元文化的组织，在组织设计中也很有用。图2.5将两种文化映射到八个维度来识别相似点和不同点。在此图中，每个维度都列出相反的两个极端。
图2.5文化映射比较相似点和不同点
劳动力和人才管理实践与其他实践（包括战略管理和关系管理实践等）一起，确保组织的文化基于共同和明确阐述的价值观和原则，并有效解决文化差异。组织应拥抱和鼓励多样性，包括文化多样性和个人背景的多样性。
2.2.7意识领导
领导力和领导是组织成功的重要驱动力。成功的领导者不仅熟谙组织的价值观，对组织愿景和计划也了然于胸。
良好的领导力包括：
[*]情商，社交和统筹能力
[*]认知灵活性
[*]自我领导
[*]思辨力
[*]复杂思维
[*]健谈指数，多模式沟通技巧。
有效领导者：
[*]通过其正直的行为契动，激励，鼓动员工，尊重员工并为员工赋能
[*]聚焦价值，随时调整价值排序以保持与全局愿景一致
[*]始终遵循组织的价值观来创建健康的文化
[*]创建和传达清晰的愿景
[*]知识渊博并持续学习
在VUCA业务环境中，更多的组织应该采用有意识领导支持的可持续价值观。
意识领导平衡了共同的全局利益和个人的自身利益。这是由愿景指导的领导力，其驱动力不仅在于组织的成功，还在乎所有利益相关者（包括员工、客户、投资者、合作伙伴、社会和环境）的福祉。意识领导者言语正直，行为庄重，勇于担当。他们倾听的目的是理解，而不仅仅是回应，他们平易近人。有关数字化领导力的其他详细信息，请参阅ITIL4第8节：数字化和IT战略。
2.3范围
劳动力和人才管理包括：
[*]整体组织规划，包括组织结构、文化、能力和其他因素
[*]管理和改进组织的特色和形象
[*]管理组织的劳动力
[*]管理组织的人才
[*]管理和改善员工旅程及体验
[*]确保对组织中人员的角色，行为和体验的持续监督。
尽管有些活动和责任范围与劳动力和人才管理紧密相关，但它们并没有包含在劳动力和人才管理实践中。表2.5中列出了这些内容，并提供了可以找到它们的实践的参考。重要的是要记住，ITIL实践一定要结合价值流的背景，从而可以创建价值。
活动实践指南
管理组织变革组织变革管理
管理内部关系以及与合作伙伴和消费者的关系关系管理
管理项目特定培训、入职和其他与劳动力相关的项目项目管理
规划容量与识别因变更员工人数而产生的需求容量和性能管理
识别和管理与人相关的风险风险管理
定义外包策略，包括员工外包供应商管理
表2.5其他实践指南中描述的与劳动力和人才管理有关的活动
2.4实践成功因素
[*]定义：实践成功因素
是实践实现其目标的必备的复杂功能组件。
实践成功因素（PSF）不仅仅是一个任务或一个活动，它包括服务管理四个维度的全部组成部分。不同的实践，PSF的活动和资源属性可能不同，但是它们一起确保实践是有效的。
劳动力和人才管理实践包括以下PSF：
[*]确保劳动力和人才管理方法与组织业务策略持续保持一致
[*]确保态度积极且有能力的员工能有效地围绕组织目标贡献价值
[*]确保实践的管理流程可以有效地支持组织的战略和目标
2.4.1确保劳动力和人才管理方法与组织业务策略持续保持一致
组织战略不断演变。在具有高波动性、不确定性、复杂性和模糊性的数字经济中，组织从长期、僵化和周详的计划转向敏捷方法，分析外部和内部多因素,不断重新定义和调整组织目标。（更多内容,请参阅战略管理实践指南和ITIL4：数字化和IT战略）。
为了支持战略管理中的这些变革,组织必须采用敏捷方法进行组织规划。这意味着：
[*]采用敏捷和高效的组织形式
[*]培养推崇敏捷性、创造力和效率至上的组织文化
[*]激励和促成服务型领导力
[*]规划组织对劳动力需求的变化。
敏捷型、演进型和高效的组织往往表现出以下特征：
[*]他们通过采用小团队和扁平结构来扩大规模。采用可适应的组织系统（如合弄制、单元化、网络化等）允许组织在其组织结构没有显著变化的情况下扩展或减少。组织也可以引进新的人才、试验和创新。
[*]他们实现了劳动力的互联。在不同地点工作，通过使用数字化技术进行协作和通信的人们形成了一个个有效的团队。这种方法可以增加效率、速度和弹性。广泛采用远程工作，比如，在家办公，多办公地点集中办公等，确保了发生意外事件，如新冠疫情发生时的业务连续性。
[*]鼓励员工像企业家一样思考。他们应该通盘思考和工作，聚焦价值，创新，并表达他们的意见。这丰富了组织的创新潜力，文化安全感，并提供个人发展和成长机会。
[*]他们专注于需求，而不是正式要求。组织应致力于通过解决其真正的需要和需求，而非只关注客户明确表达出来的要求，来为利益相关者提供价值。这样做改进了客户和用户的体验，并激发了组织的发展。此特性的基本原则是：聚焦价值、整体思维和基于反馈的迭代进程。
[*]敏捷性和适应性是成功的数字化组织的关键功能。成功组织采用并推广敏捷方法来规划、执行和改进。他们不断适应变化不断的外部和内部环境。此方法包括柔性规划、采用敏捷和精益方法、优化复杂性以及实验。
[*]他们展示创造力和创新。用创意和创新的解决方案改进组织的定位，创造竞争优势，同时优化内部的工作方法。广泛使用设计思维等技术进行创造和创新。
[*]他们采用新兴的数字化技术。此处提到的许多功能都离不开数字化技术。最重要的功能包括：协作和通信解决方案、云解决方案、机器学习和高级分析。这些技术的早期采用者通常比更保守的竞争对手绩效更好。
[*]他们拥抱并促进多样性。在多样性的世界里，多样性、包容性和平等性不仅是组织可靠的伦理选择，还确保了文化、背景和方法的多样性。这有助于组织：创新，看到机会，理解和迎合不同的消费者群体和社会。
[*]他们接受民主化学习和发展。组织从指令式、长期的学习与发展路径，转变为更加民主和灵活的方法。这包括点对点咨询、教练和导师，以及按需培训，即使该主题与员工的工作职责没有直接关系。组织鼓励员工去学习一切重要的，与他们相关的知识，并通过组建内部和外部社区来分享。有关知识共享工具和技术的其他详细信息，请参阅知识管理实践指南。
[*]他们拥抱三重底线法，以及可持续性。组织从纯粹的财务目标和过渡到更全面的价值观、原则和目标。最常用的方法是三重底线法，它包括三个部分：财务、社会和环境价值和目标。这也被称为3-P：人（People）、利润（Profit）和星球（Planet），所有三个P同样重要。
2.4.2确保态度积极且有能力的员工能有效地围绕组织目标贡献价值
确保态度积极且有能力的员工能有效地围绕组织目标贡献价值，离不开有效的劳动力管理实践（参见2.2.4）和人才管理实践（参见2.2.5）以及其他实践。
为了确保这些PSF的实现，组织创建并维护有效的方法用于：
[*]员工旅程的管理
[*]持续学习和发展
[*]维护一个健康的组织文化
[*]意识领导力
通过结合这些方法，组织：
[*]确定组织对劳动力和能力的需求
[*]确保在需要的时候能提供所需的员工和能力
[*]确保组织中的人分享组织的价值观，理解目标，并遵循一套共同的原则。
[*]确保组织中的人员对于其安全，自治，专业和个人发展以及有意义的贡献等多层需求都得到满足
[*]确保组织中的物理、社交、工作环境以及组织内的交互都围绕更有效地为组织目标作贡献而进行优化，并与组织文化和原则保持一致。
2.4.3确保实践的管理流程有效地支持组织的战略和目标
劳动力和人才管理实践包括一个重要的管理特性。组织需要了解他们有多少团队和人员及其工作量、能力、当前和未来可用性、工作绩效、相关成本等。同时要确保不违背商定的规则，符合相关法规等，这对有效的管理劳动力非常重要。
劳动力和人才管理实践可确保管理程序有效地集成纳入组织的团队、实践、价值流、策略、流程和程序。其目的是确保足够水平的控制，一致性和合规性，避免过度官僚主义或对绩效和动机产生负面影响。
为此，建议遵循ITIL指导原则，特别是：
[*]聚焦价值：引入有助于为利益相关者创建价值的管控
[*]通盘思考和工作：在组织和环境的更广泛的背景中分析和优化控制
[*]基于反馈迭代推进：听取员工和其他利益相关者的反馈，遵循其要求和建议优化管理程序和控制措施
[*]优化和自动化：许多控制和沟通可以有效和便捷地自动化，从而尽量减少额外的工作带来的相关的成本和分心
2.5关键度量
应该在每个实践所贡献的价值流的背景内评估ITIL实践的效果和性能。与任何工具的性能一样，只能在实践的应用环境内评估它的性能。但是，工具的设计和质量，可能会有很大差异，这些差异定义了根据用途使用工具时，工具有效的潜在能力。关键绩效指标（KPI）以及其他有助于实现这一目标的技术的进一步指导，请参见度量和报告实践指南。
劳动力和人才管理实践的关键指标已映射到其PSF。它们可以用作价值流的背景中的KPI，以评估实践对这些价值流的效果和效率的贡献。表2.6给出了一些关键指标的示例。
实践成功因素关键度量
确保劳动力和人才管理方法与组织业务策略持续保持一致
[*]此实践战略不支持或以其他方式负面影响的战略规划的数量
[*]此实践的战略目标中，能够得到组织战略支持的数量及百分比
[*]利益相关者（包括员工）对于组织劳动力及人才管理方法的满意度
确保态度积极且有能力的员工能有效地围绕组织目标贡献价值
[*]因劳动力和/或能力不足而无法达成或收到影响的规划或合同的数量，以及相关的影响
[*]闲置（未从事有价值活动）员工的数量和成本
[*]人员流失率
[*]员工满意度
[*]组织的雇主形象/品牌
[*]员工终身价值和员工和/或团队的投资回报率（ROI）
[樊8]确保实践的管理流程有效地支持组织的战略和目标
[*]利益相关者对于劳动力和人才管理的满意度
[*]相关的审计调查发现和成功通过审计
[*]管理管控和流程的成本相对于价值的比率
表2.6实践成功因素的关键度量实例
将度量标准正确地聚合为复杂的指标，数据将更容易用于持续价值流的管理，以及用于劳动力和人才管理实践的定期评估和持续改进。没有单一的最佳解决方案。度量标准将基于组织的总体服务策略和优先级，以及实践所贡献的价值流目标。
3价值流和流程
3.1价值流贡献
与任何其他ITIL管理实践一样，劳动力和人才管理实践对多个价值流有贡献。请务必记住，价值流从未由单个实践形成。劳动力和人才管理实践与其他实践相结合，为消费者提供高质量产品和服务。该实践贡献的主要价值链活动是：
[*]计划
[*]设计和转换
[*]改进
图3.1中显示了劳动力和人才管理实践对服务价值链的贡献图3.1劳动力和人才管理实践对价值链活动贡献的热力图
3.2流程
每个实践可能包括实现其目的所必需的一个或多个流程和活动。
[*]定义：流程
将一组相互关联或相互作用的输入转换为输出的活动。流程接受一个或多个定义的输入，并将它们转换为输出。流程定义这些活动的顺序及其依赖关系。
劳动力和人才管理活动型三流程：
[*]组织规划
[*]员工旅程管理
[*]人才管理
3.2.1组织规划
此流程专注于定义和实施组织范围的劳动力和人才管理实践方法和战略以及其持续维护，符合组织的演变和变化方向。
此流程包括表3.1中列出的活动，并将输入转换为输出。
关键输入活动关键输出
组织的原则、政策和愿景组织的业务战略组织的投资组合外部因素，包括风险和机会劳动力和人才管理的绩效报告
战略分析服务价值链分析组织设计发起与监控组织变革组织监控和评审
战略和服务价值链分析报告组织的劳动力和人才管理战略，包括组织价值观、结构和文化劳动力和人才管理指南组织变更和改进倡议劳动力和人才管理业绩报告
表3.1输入、活动和组织规划流程的输出
图3.2显示了该流程的工作流程图图3.2组织规划流程的工作流程
表3.2提供了流程活动的示例
活动父组织中的内部IT服务提供者外部数字化服务提供者
战略分析IT和HR的执行领导人分析其父组织的战略，并认定其对于IT组织及其相关目标的需求。由此产生的报告应该包括IT部门的劳动力和人才管理实践的原则、目标和要求组织的执行领导者分析组织的战略和愿景，并就组织的劳动力和人才管理实践的原理、要求和目标达成一致
服务价值链分析IT执行领导者、人力资源执行领导者和关键组织团队的领导者分析价值链、关键价值流，并支持父组织的组织解决方案。基于此分析，定义了IT组织形式和其他实践解决方案。由此产生的报告应包括对劳动力和人才管理的要求和建议，以确保拥护并有效支持价值链组织团队的管理人员与人力资源总监一起分析服务价值链和关键价值流。它们定义了支持组织运营模式的最优组织形式和实践的解决方案。由此产生的报告应对劳动力和人才管理的要求和建议，以确保拥护并有效支持价值链
组织设计IT经理和HR、IT计划业务合作伙伴，认定IT劳动力和人才管理战略和方法，记录支持指南，并获得IT和HR执行领导以及其他相关利益相关者的批准。由此产生的方案更改可能包括组织更改、改进倡议、员工旅程模型、组织价值观和原则以及其他倡议、议题、沟通、辩论活动组织关键团队经理和人力资源经理计划和认同劳动力和人才管理战略和方法，记录支持指南，并获得执行领导和其他利益相关者的批准。由此产生的方案更改可能包括组织更改、改进倡议、员工旅程模型、组织价值观和原则以及其他倡议、议题、沟通、辩论活动
发起与监控组织变革通过其他实践（如组织变革管理、项目管理、供应商管理、关系管理和变更支持实践等）规划和实施已批准的组织变革和其他计划。HR、IT以及相关主管部门经理发起、批准、监督和主办这些举措。报告进展，并在需要时进行校正
通过其他实践（如组织变革管理、项目管理、供应商管理、关系管理和变更支持实践等）规划和实施已批准的组织变革和其他计划。组织的HR、IT以及相关主管部门经理发起、批准、监督和主办这些举措。进展被报告，并在需要时进行校正
组织监控和评审IT、HR和其他相关的执行领导人分析IT劳动力和人才管理，并在需要时，从战略审查到具体的措施修正开始采取纠正措施组织的IT、HR和其他相关的执行领导人分析IT劳动力和人才管理，并在需要时，从战略审查到具体的措施修正开始采取纠正措施
表3.2规划流程组织活动
3.2.2员工旅程管理
此流程专注于组织的端到端员工旅程，从了解对劳动力的需求到离职。它描述了所有确保员工旅程成功且与组织的需求相关，并且员工有积极体验的通用活动。
该流程包括表3.3中列出的活动，并将输入转换为输出
关键输入活动关键输出
组织的原则、政策和愿景组织的劳动力和人才管理战略与指南环境因素劳动力变化的新需求
劳动力细分及识别员工旅程模型验证和调整员工旅程模型遵照模型[樊1]管理[樊2]例外评审旅程
员工旅程记录例外报告员工旅程评审报告
表3.3员工旅程管理流程的输入、活动和输出
图3.3显示了流程的工作流程图。图3.3员工旅程的工作流程管理流程
表3.4提供了流程活动的示例
活动与永久雇员合作
劳动力细分及识别员工旅程模型在处理员工纳新或者变更需求时，团队经理和/或HR经理确定员工的职位类型（角色）以及相应的员工旅程模型
验证和调整员工旅程模型团队经理和/或HR经理评审选定模型，并确认它适合当前情况。如果需要，可以根据所选的模型调整各个行程，以便符合具体需求
遵照模型人力资源和团队经理遵循选定的模型，并对修正达成一致。这通常包括（取决于旅程的起点）：
[*]角色/工作的需求
[*]能力类型
[*]职业旅程每一步流程的关键联系人
[*]专业发展和职业选择
[*]其他相关建议
管理例外如果在员工旅程中出现异常，人力资源和团队经理会按照组织的价值观、文化和既定做法来处理在合理的范围内，偏离程序是可行的，只要他们遵循价值观和原则，并为利益相关者创造价值例外情况要被记录和审查，以供将来参考和吸取教训
评审旅程在重大例外情况或定期出现时，人力资源和团队经理评审会根据收集的反馈、通过审核的需求、员工旅程记录和新机会确认或更新员工旅程模型
表3.4员工旅程管理流程活动
3.2.3人才管理
该流程的重点是确保组织具有足够的能力，以满足当前和预期的需求。
表3.5人才管理流程的输入、活动和输出。
关键输入活动关键输出
组织的劳动力和人才管理战略，包括组织价值观、结构和文化劳动力和人才管理指南组织变更和改进倡议环境因素行业胜任力模型与最佳实践
定义能力愿景能力评估规划发展和优化指导发展方案管理例外评审能力开发方案
能力愿景能力评估报告能力开发方案和计划，包括学习和发展计划进度报告[樊3]例外报告能力评审报告
图3.4显示了流程的工作流程图。
图3.4人才管理的工作流程
表3.6给出了人才管理流程活动的示例
活动与永久雇员合作
定义能力愿景
[*]人力资源经理和团队经理，以及组织中的关键学科专家，根据需要，有时还聘请外部顾问，识别组织对关键和支持能力的愿景
[*]在相关的情况下，还可以基于行业胜任力模型，但应该作为补充建议的来源
[*]关键来源是组织的愿景和策略。
能力评估
[*]人力资源经理和团队经理，以及组织的关键学科专家，根据需要，有时还聘请外部顾问，评估组织员工目前的能力，识别差距，风险和机会
[*]建议使用整体方法，如果资源有限，评估可以只限于关键员工和能力
规划发展和优化
[*]基于能力评估
[*]HR和团队经理、组织的主要学科专家以及外部顾问，规划组织的能力开发及发展计划
[*]该方案应集成到员工旅程模型中，并支持组织的专业发展策略
指导发展方案
[*]人力资源经理监督和指导发展方案的实施，包括培训和发展、内部和外部咨询、导师制和教练制、定期评估、轮岗和其他商定的措施
[*]应保存记录，并收集和处理反馈，作为评审和更新能力愿景的输入
管理例外
[*]如果在发展方案实施过程中出现异常，人力资源和团队经理会按照组织的价值观、文化和既定做法来处理
[*]在合理的范围内，偏离程序是可行的，只要他们遵循价值观和原则，并为利益相关者创造价值
[*]例外情况要被记录和审查，以供将来参考和吸取教训
评审能力开发方案
[*]人力资源和团队经理评审根据收集的反馈、通过审核的需求、员工旅程记录和新机会，评审能力开发方案和愿景
[*]通常在某事件有规律的发生，或者有重大异常之后进行
表3.6人才管理活动的流程示例
4组织和人员
4.1角色、能力和责任
实践指南不描述实践管理角色，如实践所有者、实践负责人或实践教练。相反，指南关注特定的每个实践的专家角色。每个角色的结构和命名可能因组织而异，因此不应强制，甚至不应推荐ITIL中定义的任何角色。记住，角色并非职位头衔。一个人可担任多个角色，一个角色也可以分配给多个人员。
流程和活动的背景中描述了角色。每个角色都具有基于表4.1所示的模型的能力类型。
能力编码能力类型（活动和技能）
L领导Leader决策、授权、监督其他活动，提供激励和动力，并评估结果
A管理员Administrator分配任务并确定优先级，保存记录，持续报告，并启动基本改进
C协调者/沟通者Coordnator/Communicator协调多方，维护利益相关者之间的沟通，并开展宣传活动
M方法和技术专家Methodsandtechniquesexpert设计和实施工作技巧、文件化步骤、流程咨询、工作分析和持续改进
T技术专家Technicalexpert提供技术（IT）专业知识并执行基于专业知识的任务
表4.1能力类型及编码
表4.2列出了劳动力和人才管理活动中可能涉及的其他角色示例，以及相关的能力类型和特定技能
活动负责角色能力类型特定技能
组织规划
战略分析组织的执行领导人力资源主管外部顾问
TC对组织的愿景、战略和目标有深刻的理解
服务价值链分析组织的执行领导人力资源主管外部顾问
TC对组织的业务和运营模式、价值链和价值流有深刻的理解
组织设计人力资源主管组织的领导者和管理者外部顾问
MTCL熟悉组织设计理论和最佳实践，对组织、规划和设计技能有深刻的理解
发起与监控组织变革团队经理人力资源经理
CAT熟悉被认定的组织（变革）的意图
组织监控和评审人力资源主管组织的领导者和管理者外部顾问
TCM对组织有深刻的理解，对认定的组织设计很熟悉，理解需求的变化和机会
员工旅程管理
劳动力细分及识别员工旅程模型人力资源经理团队经理
ATC熟悉组织员工旅程模型熟悉组织的需求以及劳动力和人才管理指南
验证和调整模型人力资源经理团队经理
MTC熟悉组织的劳动力和人才管理指南以及员工旅程模型
遵照模型人力资源经理团队经理
AC熟悉组织的劳动力和人才管理指南以及员工旅程模型
管理例外人力资源经理团队经理
MTC熟悉组织的劳动力和人才管理指南以及员工旅程模型
评审旅程人力资源经理团队经理
TMA熟悉组织的劳动力和人才管理指南以及员工旅程模型
人才管理
定义能力愿景人力资源经理团队经理学科专家组织顾问
TMCL对组织的愿景、业务战略和劳动力和人才管理战略有深刻的理解熟悉行业胜任力模型熟悉行业、市场及经济开发趋势和相关机会
能力评估人力资源经理团队经理学科专家组织顾问
TCA熟悉评估技术和工具熟悉被认同的能力愿景和组织的劳动力和人才管理战略和准则
规划发展和优化人力资源经理团队经理学科专家组织顾问
TMC熟悉被认同的能力愿景和组织的劳动力和人才管理战略和准则熟悉组织的能力评估报告
指导发展方案人力资源经理团队经理
TLM具备管理和沟通技能熟悉组织的劳动力和人才管理战略和准则熟悉发展方案
管理例外人力资源经理团队经理
TLM具备管理和沟通技能熟悉组织的劳动力和人才管理战略和准则熟悉发展方案
评审能力开发方案人力资源经理团队经理学科专家组织顾问
TMCA对组织的愿景、业务战略和劳动力和人才管理战略有深刻理解熟悉行业、市场及经济开发趋势和相关机会充分了解发展方案和当前绩效
表4.2劳动力和人才管理实践活动的角色实例
4.1.1人力资源经理（HRM）
HR经理是本实践的关键角色。根据实践的范围，此角色可由团队经理兼任，但比较常见的是专职，甚至是一个团队。实践及其角色在组织中的演变，导致了HR经理的角色的演变。
HR经理的专业性基于：
[*]核心专业知识，通常通过相关教育获得
[*]行业特定知识，通过实践获得，并由专业培训、认证以及专业社区提供支持
[*]组织具体情况，通过实践和内部社区获得
[*]职业道德规范
[*]相邻学科领域的知识
为了保持其能力的相关性，人力资源专业人员持续维护其专业发展，在专业社区互动，分享交流知识和经验。
HR经理的主要能力与成功领导者的能力类似，包括：
[*]情商，社交和统筹能力
[*]认知灵活性
[*]自我领导
[*]思辨力
[*]复杂思维
[*]战略思维
[*]健谈指数，多模式沟通技巧
[*]同理心和协作技能
HR经理的职责包括劳动力和人才管理的所有方面，如表4.2中所述。对专业人力资源经理，组织的领导者和团队经理的职责分配取决于特定组织的劳动力和人才管理实践的设计。
4.2组织架构和团队
在开发劳动力和人才管理实践时，默认组织有专业的人力资源团队。根据组织中技术和IT团队的角色，IT和人力资源团队的位置可能会有所不同。表4.3中探讨了典型的模型。
IT及IT团队的角色HR团队的定位HR团队在（IT）劳动力和人才管理中的角色
IT团队在父组织中充当内部服务提供商，IT依赖度相对较低HR团队专注于组织关键业务职能和团队，较少关注IT团队HR仅作为内部的常规顾问，劳动力和人才管理活动的大部分由IT领导者和管理者执行
IT团队在父组织中充当内部服务提供商，IT依赖度相对较高HR团队非常重视IT，通过IT驱动关键业务在劳动力和人才管理流程中，有专门的HR经理或团队（通常称为HR业务合作伙伴），为IT领导和经理提供高级服务
组织是IT服务提供商，数字化技术是业务的主要能力和领域人力资源团队旨在支持与IT相关的业务，数字化技术是人力资源经理的必备能力之一人力资源团队专门针对IT组织专注于劳动力和人才管理，并与IT领导者和经理紧密合作协作
表4.3HR团队在IT团队的定位示例
表4.3中描述的示例是极端的，现实生活中的场景通常更为复杂。此实践根据其定位，相应地开发IT实践。如果IT和HR领导和经理之间没有紧密的合作和通力协作，就不可能建立有效的实践。
5信息和技术
5.1信息交换
劳动力和人才管理实践的效果依赖于所采用信息的质量，这包括（但不限于）有关以下信息：
[*]组织的战略
[*]组织的环境及其关键利益相关者
[*]组织的投资组合：资源、产品和服务、以及客户
[*]组织的体系结构
[*]行业趋势与机会
[*]劳动力市场形势与趋势
[*]劳动力和人才管理方法、工具和技术
[*]组织的文化和气氛
[*]组织当前的业绩
这些信息形式可以多元。实践的关键输入和输出在第3节中有列出。
5.2自动化与工具
随着技术变得越来越重要，实践的自动化也在不断发展。例如：
[*]机器学习和先进分析的应用为分析、规划和预测创造了新的机会。
[*]通信和协作技术支持新的学习和知识共享形式。
[*]学习和内容管理系统使在线培训和协作更加轻松高效。
[*]技术连接组织，创建一个基于市场的、分散的、有机社区形态的组织形式是可能的和有效的。
表5.1列出了与劳动力和人才管理实践的每个活动的自动化的具体方法
活动自动化手段关键功能对实践效果的影响
组织规划
战略分析分析工具、协作和通信工具战略地图远程通信
中
服务价值链分析分析工具、协作和通信工具价值链映射业务和运营模式映射远程通信
中
组织设计组织架构建模/映射工具流程文档和绘图工具通信和协作工具旅程地图工具
映射与建模通信工作流和记录管理
高
发起与监控的组织变革工作流和记录管理工具通信和协作工具项目群和项目管理工具报告工具
工作流和记录管理通信报告生成
高
组织监控和评审分析和报告工具通信和协作工具
分析、报告生成远程协作报告分发
中高
员工旅程管理
细分员工和识别旅程模型HR管理自动化系统员工旅程图中
验证并调整模型HR管理自动化系统员工旅程图中
遵照模型HR管理自动化系统工作流和记录管理工具通信和协作工具
活动规划通信记录
高
管理例外HR管理自动化系统工作流和记录管理工具通信和协作工具
活动规划通信记录
高
评审旅程HR管理自动化系统分析和报告工具通信和协作工具
分析、报告生成远程协作报告分发
中高
人才管理
定义能力愿景通信和协作工具远程协作中低
能力评估评估工具调研工具通信和协作工具技能数据库
开展调查远程通信分析与报告
中高
规划发展和优化HR管理自动化系统工作流和记录管理工具通信和协作工具在线学习和内容管理系统
活动规划通信报告培训设计、交付和记录的保存
高
指导发展方案HR管理自动化系统工作流与记录管理工具通信和协作工具项目集和项目管理工具在线学习和内容管理系统
工作流和记录管理通讯报告生成培训设计、交付和记录的保存
高
管理例外HR管理自动化系统工作流和记录管理工具通信和协作工具项目集和项目管理工具在线学习和内容管理系统
工作流和记录管理通讯报告生成培训设计、交付和记录的保存
高
评审能力开发方案HR管理自动化系统分析和报告工具通信和协作工具在线学习和内容管理系统
分析、报告生成远程协作报告分发培训和开发记录的保持和报告
中高
表5.1劳动力和人才管理活动自动化解决方案
6合作伙伴和供应商
仅使用组织自己的资源提供服务的企业很少。大多数（如果不是全部）依赖组织外部，通常是第三方提供其他服务（参见ITIL4出版物服务关系模型的第2.4节）。这意味着组织需要与来自多个组织的员工合作，使其不同程度地融入组织。因此，第2.2.4节中定义的"员工"一词为"任何在组织中从事工作的个人"。这包括但不限于：永久合同员工，合同工，志愿者，以及隶属于其他组织，同时服从该组织管理的人。
组织需要根据外包模型和整体架构来调整其劳动力和人才管理实践。这可以通过将员工旅程模型裁剪为不同形式和合约条款来完成（请参阅第2.2.4、2.4.2和3.2节）。
组织旨在确保高效和有效的劳动力和人才管理实践，他们通常试图与其合作伙伴和供应商更紧密地合作，排除沟通、协作和决策制定方面的形式主义和官僚障碍。有关此主题的更多信息，请参阅供应商管理实践指南。其他更详细的信息，关于：何时，制作还是购买产品、服务或组件；外包时应考虑哪些因素；以及可使用的服务模型概述（如服务监管，单个供应商，现有服务集成，或服务集成即服务）等，可参阅ITIL4：创建，交付和支持。
实践在4.1.1和4.2节中描述了组织特定的角色和团队，有时是外包的。然而，这种方法只对行政活动有效。战略和战术活动往往由于太重要，有组织特质，不适合外包。通常会聘请外部顾问规划和评估劳动力和人才，但最终的决定权仍在组织内。
7重要提醒
实践指南的大部分内容应视为组织在建立和培养自己的实践时可能考虑领域的建议。实践指南是组织可能考虑的事情目录，而不是答案列表。使用ITIL实践指南的内容时，组织应始终遵循ITIL指导原则：
[*]聚焦价值
[*]从你所处的地方开始
[*]基于反馈迭代推进
[*]协作和提升可视化程度
[*]通盘思考和工作
[*]保持简单实用
[*]优化和自动化
关于指导原则及其应用的更多信息，请参见ITILFoundation：ITIL4出版物第4.3节。
8致谢
AXELOS有限公司感谢所有为该指南的开发做出贡献的人。这些实践指南融合了ITIL社区前所未有的热情和反馈。AXELOS特别要感谢以下人员：
8.1作者
AntoninaKlentsova,RomanJouravlev
8.2贡献者
ArianaBucioRamirez,AnaYasmeen
8.3审稿人
DavidCannon,DavidCrouch,ErikaFlora,IrinaMatantseva,IrinaMikhailava,OksanaTomilets,MarkSmalley
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