持续改进模型之二（ITIL4Foundation）
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4.6.1.3我们要去哪里
正如上一步骤（步骤2）描述了改进之旅中的A点，步骤3概述了B点，即下一步行程的目标状态，应该是什么样子。如果目的地不清楚，则无法绘制旅程。
根据前两个步骤的结果，可以进行差距分析，评估从起点到实现倡议愿景的距离的范围和性质。值得注意的是，该倡议的初步愿景是有抱负的，可能永远无法实现。改善是目标，而不是完美。该步骤应根据起点已知的内容，在完成改进愿景的过程中定义一个或多个优先行动。
可以根据差距分析确定改进机会并确定优先级，并可以设置改进目标，以及关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。
商定的目标，CSF和KPI需要遵循所谓的SMART原则。它们应具体，可衡量，可实现，相关和有时限。如果确切的目的地已知，则更容易定义改进之旅的路线。值得注意的是，目标状态代表了实现愿景的进展，而不是整个愿景的实现。
如果跳过此步骤，目标状态将保持不清楚。很难准备一个令人满意的解释，说明关键利益相关者可以从改进计划中获得什么，这可能导致低支持甚至推迟。
ITIL的故事：我们想成为什么样的人？
苏：五年内，我们希望50％的机队由电动车组成。另一半应符合汽油和柴油车最严格的生态要求。
克雷格：我的目标之一是，90％的清洁产品将在未来两年内生物降解。
拉迪卡：这是一项伟大的举措。在我们的IT团队中，我们希望使用可生物降解的杯子。我们也希望Axle在我们所有的办公室使用环保灯泡。
4.6.1.4我们如何到那里
现在已经定义了改进之旅的起点和终点，可以商定具体的路线。基于对改进愿景以及当前和目标状态的理解，并将这些知识与主题专业知识相结合，可以创建解决该倡议挑战的计划。
关键词：步骤4的计划可以是完成单个简单改进的直接和直接途径，也可能更复杂。执行改进的最有效方法可能并不明确，有时需要设计能够测试哪些选项最具潜力的实验。
即使要遵循的路径是明确的，在一系列迭代中执行工作可能是最有效的，每一次迭代都会将改进向前推进。每次迭代时，都有机会检查进度，重新评估方法，并在适当时变更方向。
如果跳过此步骤，则改进的执行可能会陷入困境并且无法实现其所需要的。失败的改进削弱了人们的信心，并且很难获得对未来改进的支持。
ITIL的故事：我们如何到达那里？
克雷格：我的计划是在我们用尽时用可生物降解的选项取代目前的清洁产品库存。同时，我们将测试新产品，以找到价格和质量的最佳平衡。
苏：有时候知道你如何到达那里很容易，但用电动汽车取代我们一半的车队是一个更大的挑战。如果他们没有被使用，我们不希望我们的汽车中有多余的汽车。我们还必须考虑不同国家的具体情况和基础设施，以及当地法规。
Radhika：我们鼓励使用陶瓷杯而不是塑料杯。我们停止购买塑料杯，我们正在为所有办公室购买陶瓷杯。
唐龙翻译
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