IT治理：宁波银行的IT答卷
IT治理：宁波银行的IT答卷凭借积累多年的IT功底，宁波银行在此次银监局的审计中表现不凡。与其他城商行一样，宁波银行也是由城市信用合作联社转型而来的。当时的信用社结构混乱，被戏称为“游击队”，成立伊始的宁波市商业银行（上市后改名为宁波银行）不良资产率更高达40%。
7月初的宁波热浪袭人，大街上来来往往的人们并没有因此减缓自己的步伐，默默感受着灼人的阳光和湿漉漉的空气。若干年前，高考便是在这样的日子里举行的。这几日，宁波银行也在经历一场“考试”：自6月22日起至7月10日，宁波市银监局正针对银监会发布的《商业银行信息科技风险管理指引》（下简称“《指引》”）对宁波银行进行审计。组织结构的战略性调整、管理系统的不断优化、IT稽核力度的层层深入……身为“考生”的宁波银行将如何应答？
这家从1997年成立初期排名“全国老末”的城商行，2000年净亏损高达12亿元。短短几年后，宁波银行2006年便实现净利润6.3亿元，并实现了同类城商行财务竞争力第一的优良业绩，于2007年上市。惊人的发展速度不仅将 “大气开放，勇创大业”的“宁波帮”精神展露无疑，更应了银行业内的一句老话：“IT改变了银行。”
白手起家的“幕后英雄”
与其他城商行一样，宁波银行也是由城市信用合作联社转型而来的。当时的信用社结构混乱，被戏称为“游击队”，成立伊始的宁波市商业银行（上市后改名为宁波银行）不良资产率更高达40%。
宁波银行科技部总经理葛伟国至今仍清楚地记得，当初他带着10名科技部员工“打天下”时，就如同《红灯记》中唱的一般，势力单薄地闹革命。而他每次一踏入行长办公室，面对的就是行长的愁容。“‘又是来要钱来的吧？’行长第一句话总是这么问我，我当时也不好意思。银行一年的利润总共就一两千万元，建套系统，买些设备，立马就花没了。” 葛伟国说。庆幸的是，领导层即使在最艰难的时期都在咬牙坚持对IT进行持续投入，帮助科技部一步步打下基础。
正因为这样的坚持，多达60余套信息系统才能在行内逐步建立，并支持着宁波银行进行战略性扩张，实现跨区域经营。“可以说，IT系统对行内业务以及内部管理上的支持，领导非常清楚。” 葛伟国说。于是，当初在大力推广OA系统的时候，才有了董事长“考核不及格便下岗”的严令。
宁波银行是从一家30亿元的小规模银行一步步走过来的，他们意识到，IT投入的不充分带来的将是一个可怕的恶性循环：业务部门会抱怨IT系统的欠缺导致业务无法开展，而业务收入的减少又会直接影响到IT资金的投入。
如今，IT系统能很好地支持公司业务、零售公司、个人业务、信用卡及资金业务这五大利润中心，而近年来新上线的如全成本管理系统、CRM系统和Opics风险管理系统更是在加强内部管理方面做足了功夫。
当然，行内对科技部的“优待”也可见一斑：在宁波银行，其他业务部门编制上都有人员限制，科技部则没有。目前，葛伟国对科技部130余人的规模仍不满意，在他看来，尽管部门内已经实现了研发与运维的工作分流，但从内控角度看，责权的进一步细化，A、B岗的设立都需要人才的继续补充。
快与慢的艺术
2004年是宁波银行一个重要的转折点，自那年起，宁波银行的利润增长速度已超出所有人想象。全国范围内经济飞速增长固然是银行业难得的春天，但宁波银行更具优势的“加速度”则体现在领导层的治理有方以及“快速”出手的果断。
宁波银行的网上银行业务与信用卡业务， 均在2003年左右国内初兴不久就投入开展。而与之形成对比的是，直至目前，国内很多城商行尚未开通网上银行业务，即使是南方某省会城市商业银行的信用卡业务，也不过是去年刚刚开展而已。
“起步快”固然是优势之一，合理掌握好“快”与“慢”的节奏却又是宁波银行的强项。葛伟国介绍，宁波银行的迅速发展曾吸引了全国大部分城商行前来取经。但可惜的是，几乎没有城商行能在复制宁波银行上成功。其中的关键在于，这些城商行都没有结合自己的实际情况而只是盲目地跟风上一些先进系统。“就像全成本管理系统，如果管理强度没有达到一定程度，没有形成一定的管理思路，即使上了这么先进的系统又能如何？到了管理层的数据还是无效的。”葛伟国表示：“另一方面，银行的快速扩张对IT系统的挑战非常大，操之过急亦成大忌。”
优化IT治理
在银监会出台《指引》后不久，宁波银行又一次在网上挂出了招聘IT稽核人员的告示。事实上，早在2007年成功吸引新加坡华侨银行战略投资上市、学习了华侨银行的IT架构后，宁波银行就在内部的稽核部专门成立了IT稽核团队，负责IT审计。
鉴于稽核团队成员目前只有寥寥数人，且稽核的内容往往局限在制度层面，无法深入到系统内部，宁波银行决定，进一步扩招稽核人员，并力求今后稽核人员从系统开发的设计阶段就能参与进来，最终实现风险控制。除此之外，宁波银行请来安永事务所进行IT专项审计，也是每年的必修功课。
目前，宁波银行的科技部正在朝着“两个中心一个管理部”的方向发展：两个中心即一个开发中心，负责全行开发，一个数据中心，负责运维；管理部则扮演着内部质量控制的角色。“这两个中心，一个管理部，再加上内部稽核，组织结构就很清晰而且更加规范了。”不过，在葛伟国看来，CIO角色的暂缺仍是一个遗憾，虽然每家银行对IT都非常重视，甚至将IT戏称为“大熊猫”，可一旦IT部门和业务部门发生冲突，领导更多的时候还是会偏向业务部门。而CIO的设立就能解决IT部门在平级部门中地位不高的问题。另一方面，CIO与办实事的“科技部经理”还是有一定差距的，葛伟国表示，“CIO应该更多地站在战略层，站在局外的角度来审视、来发现风险点，最终达到风险控制的目的。”
业务引领IT
也许每个IT部门主管都经历过这样的烦闷事：IT部门埋头建设信息系统，业务部门则在一边不予置之，问需求问不出个所以然，似乎一切顺利。而一旦系统上线，业务部门就开始抱怨“这不对、那不好”，投诉像雪花片一般飞入IT部门，最后评价“烂系统一个”。
葛伟国显然也经历过这样的郁闷，虽说解决方法还是在于“IT与业务的融合”，但实现起来远非想象的这么容易。“让系统建设的原动力来自一线。”葛伟国在分享他的经验时谈道，“我现在的做法是，业务部门提需求，我才去满足，把主动权放到他们手里。”
宁波银行的网上银行升级便是如此：2008年，行里业务部门明显感觉到始建于2003年的网上银行在功能上需要升级，而在升级完成后，大量的业务交易转移到网络平台，效果非常明显。这也恰恰是双方喜闻乐见的。
葛伟国的另外一个秘诀则是将IT系统建设的成本和收益都归于业务部门：出于成本和工作安排的考虑，葛伟国表示，银行发展到一定规模以后，业务部门在提需求时，往往会不计成本，不断地提需求。跟其他很多企业相比，宁波银行的IT部门和业务部门之间的沟通就显得有些“角色颠倒”了。“去年我们上CRM系统的时候，我就会问业务部门，为什么要建CRM？建成后收益体现在哪？需要投入多少资金？”葛伟国举例道，“业务部门回答以后，把这些成本全算在业务部门的成本里，这个时候他们就不得不考虑上系统对年底收益可能带来的影响，这样的系统该不该上？上什么样的规模？他们都会去权衡。所以说，在系统建设初期就让业务部门参与进来，是非常好的一个解决手段，避免了很多矛盾。”
也因为如此，尽管目前宁波银行每年投入IT建设的资金已高达上亿元，但都是“实用性IT建设”的必然花费。而令葛伟国自豪的另一点则在于，真正由业务主导下的IT建设，不再是只进不出的“无底洞”，而是实实在在的业务收益。
“长三角”攻略
宁波的“银行密度”很高，仅宁波银行科技部所在的百丈路，短短700米的距离就拥有十余家商业银行的支行：宁波银行对面是刚开不久的包商银行，右侧是深圳发展银行，旁边还有兴业银行、招商银行等。据葛伟国介绍，除去国有银行和股份制商业银行的分行，仅城市商业银行，在宁波就有7家，在这片9000多平方公里的土地上，银行间的竞争已进入白热化阶段。
宁波银行在确保宁波的本土发展优势、抢占市场之余，积极向外扩张，并于2007年5月在上海开出了第一家跨区域分行。随后，宁波银行在杭州、南京、深圳、苏州等地的分行也相继开业。宁波银行计划，以长江三角洲经济圈为中心向外辐射，逐步在珠江三角洲、渤海湾这些沿海地带站稳。相应的，2007年制定的宁波银行第二个IT3年规划也正在朝着支撑总行业务的方向发展。
“根据业务的需要，今明两年我们的工作重点会放在新的数据中心和核心业务系统升级上。”葛伟国表示，目前银行新的大楼正在筹建，而科技部将占据7层共7000多平米的办公空间。对于未来，这位年过50的科技部经理了然于胸。
作者：冯茜茜 来源：信息方略 纯粹路过，没任何兴趣，仅仅是看在老用户份上回复一下 回个帖子，下班咯~ 跟大家交流一个ITIL的概念吧：ITOP是一套支持ITIL的管理流程的工具，他面向中小企业的IT运维管理。ITOP是免费开源的、易学简单，用于支持日常的IT环境的管理，他基于ITIL的最佳实践，其核心是配置库。目前ITILXFIT运维管理社区作为ITIL的积极推广者正在向全国中小企业发布全新的ITOP版本，建立ITOP的qq群进行技术指导，并进行ITOP的落地培训等。
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