那次会议开得格外沉重。
业务部门抱怨IT响应慢、修复慢、上线慢；
而IT部门则觉得他们的要求不合理、时间不现实。
我坐在会议桌一端，看着两边的同事吵得面红耳赤，
心想，这不是沟通问题，这是“共识”问题。
会议快结束时，业务总监抛下一句话：

“如果你们连自己服务的标准都说不清，我们还怎么信任你们？” 那一刻，我意识到——问题的核心，不是能力，而是透明度。

---

一、冲突：当印象成为衡量标准
在很多企业里，IT和业务的关系就像一对老夫老妻。
平时谁也离不开谁，但一旦出问题，互相埋怨最勤快。
业务觉得IT拖延，IT觉得业务刁难。
没有SLA（服务级别协议）的组织，几乎都活在“印象管理”里。
你觉得我慢，我觉得你要求太高，
我们都在凭感觉判断，没人能拿出证据。
我接手这家公司时，他们的服务体系已经建了两年。
流程文档齐全，工单系统稳定，但就是没一套被双方认可的SLA。
每月服务报告上写着平均响应时间、工单数量、系统可用率，
但这些数字从未经过业务确认。
看似有数据，其实没有共识。
这就像比赛双方没有规则，比分永远说不清。

---

二、澄清：指标不是约束，是桥梁
我在那次会议后，做的第一件事是——
取消所有“以印象为依据”的绩效考核。
我告诉团队：“我们不靠解释赢尊重，只靠数据。”
我们花了两周时间，把所有关键服务梳理出来。
每一项服务都对应可衡量的指标：

• 响应时间（Response Time）；
• 修复时长（Resolution Time）；
• 可用率（Availability）；
• 客户满意度（CSAT）。
  

然后我带着这些指标，和各业务部门一一对齐。
有的要求太理想，比如“系统宕机要在5分钟内修复”；
有的则太模糊，比如“尽快处理”。
我没有直接否决，也没有立刻同意。
我拿出系统数据，告诉他们：

“过去三个月，我们的平均修复时长是47分钟。如果你希望达到15分钟，那我们需要加两个人或自动化监控。”

这一句话，让会议气氛第一次安静下来。
大家发现——数据，是沟通的共同语言。

---

三、实践：从“被动防守”到“主动管理”
建立SLA不是签文件，而是改变认知。
我把整个过程分为三个阶段：
第一阶段：定义能量边界。 我们从自身能力出发，先评估现有资源与瓶颈。 在可用人力、技术能力、工具支撑范围内， 定义“我们能做到的”，而不是“理想状态下的”。
第二阶段：协商对齐。 我们与业务方面对面谈判—— 不是讨论“想要什么”，而是探讨“值得什么”。 例如，一个年营收2亿的业务系统，可以享受7×24小时支持； 而一个内部工具，只提供工作时间响应。 这样的分层服务，不仅合理，也让投入与产出有比例。
第三阶段：监控与报告。 SLA一旦签署，我们立刻建立可视化仪表板。 所有关键指标实时展示，业务方随时可查。 我们不再自己汇报成绩，而是让系统说话。
作为艾拓先锋的官方ITSS授权讲师，在讲授ITSS服务项目经理认证培训课程时我会特别强调这一点：
很多企业做ITSS做得很辛苦，不是因为方法不对，而是因为他们还在“主观叙事”。
在服务管理的世界里，唯有指标才能真正建立信任。

---

四、成长：当数据成为信任的语言
半年后，我们的报告会议从“对峙”变成了“合作”。
业务部门不再质疑响应速度，而是主动讨论如何优化指标。
他们会问：“能不能把故障分类再细一点，这样报告更准。”
这种转变，比任何制度都更珍贵。
SLA的意义，从来不是考核，而是共识。
它让双方都知道什么是“好服务”，什么是“差体验”；
它让改进有方向，沟通有依据。
我记得有一次系统异常，虽然影响较大，
但因为我们提前设定了服务分级，
业务方在第一时间收到通知、了解状态、看到恢复进度。
没有抱怨，没有责怪，只有一句话：

“谢谢你们，让我们知道该怎么安排应急。”

那一刻，我心里有种很奇怪的感动。
原来，信任不是靠解释换来的，
而是靠一次次被验证的数据积累起来的。

---

尾声：用指标说话，才是IT赢得尊重的开始
现在的我，每次听到别人抱怨“业务不理解IT”，
都会反问一句：“你有没有让他们看到数据？”
在ITSS体系里，服务级别管理并不是技术，而是文化。
它要求我们从“我觉得”变成“我能证明”，
从“做了很多”变成“做得很好”。
指标不会替你说话，但它会让你被听见。
它是连接信任与价值的那根线，
让IT从被质疑的执行者，
变成被尊重的合作伙伴。
用指标说话，才是IT赢得尊重的开始。

那次会议开得格外沉重。
业务部门抱怨IT响应慢、修复慢、上线慢；
而IT部门则觉得他们的要求不合理、时间不现实。
我坐在会议桌一端，看着两边的同事吵得面红耳赤，
心想，这不是沟通问题，这是“共识”问题。
会议快结束时，业务总监抛下一句话：

“如果你们连自己服务的标准都说不清，我们还怎么信任你们？” 那一刻，我意识到——问题的核心，不是能力，而是透明度。

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一、冲突：当印象成为衡量标准
在很多企业里，IT和业务的关系就像一对老夫老妻。
平时谁也离不开谁，但一旦出问题，互相埋怨最勤快。
业务觉得IT拖延，IT觉得业务刁难。
没有SLA（服务级别协议）的组织，几乎都活在“印象管理”里。
你觉得我慢，我觉得你要求太高，
我们都在凭感觉判断，没人能拿出证据。
我接手这家公司时，他们的服务体系已经建了两年。
流程文档齐全，工单系统稳定，但就是没一套被双方认可的SLA。
每月服务报告上写着平均响应时间、工单数量、系统可用率，
但这些数字从未经过业务确认。
看似有数据，其实没有共识。
这就像比赛双方没有规则，比分永远说不清。

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二、澄清：指标不是约束，是桥梁
我在那次会议后，做的第一件事是——
取消所有“以印象为依据”的绩效考核。
我告诉团队：“我们不靠解释赢尊重，只靠数据。”
我们花了两周时间，把所有关键服务梳理出来。
每一项服务都对应可衡量的指标：

• 响应时间（Response Time）；
• 修复时长（Resolution Time）；
• 可用率（Availability）；
• 客户满意度（CSAT）。
  

然后我带着这些指标，和各业务部门一一对齐。
有的要求太理想，比如“系统宕机要在5分钟内修复”；
有的则太模糊，比如“尽快处理”。
我没有直接否决，也没有立刻同意。
我拿出系统数据，告诉他们：

“过去三个月，我们的平均修复时长是47分钟。如果你希望达到15分钟，那我们需要加两个人或自动化监控。”

这一句话，让会议气氛第一次安静下来。
大家发现——数据，是沟通的共同语言。

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三、实践：从“被动防守”到“主动管理”
建立SLA不是签文件，而是改变认知。
我把整个过程分为三个阶段：
第一阶段：定义能量边界。 我们从自身能力出发，先评估现有资源与瓶颈。 在可用人力、技术能力、工具支撑范围内， 定义“我们能做到的”，而不是“理想状态下的”。
第二阶段：协商对齐。 我们与业务方面对面谈判—— 不是讨论“想要什么”，而是探讨“值得什么”。 例如，一个年营收2亿的业务系统，可以享受7×24小时支持； 而一个内部工具，只提供工作时间响应。 这样的分层服务，不仅合理，也让投入与产出有比例。
第三阶段：监控与报告。 SLA一旦签署，我们立刻建立可视化仪表板。 所有关键指标实时展示，业务方随时可查。 我们不再自己汇报成绩，而是让系统说话。
作为艾拓先锋的官方ITSS授权讲师，在讲授ITSS服务项目经理认证培训课程时我会特别强调这一点：
很多企业做ITSS做得很辛苦，不是因为方法不对，而是因为他们还在“主观叙事”。
在服务管理的世界里，唯有指标才能真正建立信任。

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四、成长：当数据成为信任的语言
半年后，我们的报告会议从“对峙”变成了“合作”。
业务部门不再质疑响应速度，而是主动讨论如何优化指标。
他们会问：“能不能把故障分类再细一点，这样报告更准。”
这种转变，比任何制度都更珍贵。
SLA的意义，从来不是考核，而是共识。
它让双方都知道什么是“好服务”，什么是“差体验”；
它让改进有方向，沟通有依据。
我记得有一次系统异常，虽然影响较大，
但因为我们提前设定了服务分级，
业务方在第一时间收到通知、了解状态、看到恢复进度。
没有抱怨，没有责怪，只有一句话：

“谢谢你们，让我们知道该怎么安排应急。”

那一刻，我心里有种很奇怪的感动。
原来，信任不是靠解释换来的，
而是靠一次次被验证的数据积累起来的。

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尾声：用指标说话，才是IT赢得尊重的开始
现在的我，每次听到别人抱怨“业务不理解IT”，
都会反问一句：“你有没有让他们看到数据？”
在ITSS体系里，服务级别管理并不是技术，而是文化。
它要求我们从“我觉得”变成“我能证明”，
从“做了很多”变成“做得很好”。
指标不会替你说话，但它会让你被听见。
它是连接信任与价值的那根线，
让IT从被质疑的执行者，
变成被尊重的合作伙伴。
用指标说话，才是IT赢得尊重的开始。