IT运维管理流程化一级架构的分类
流程的分类与分级不同，分级是将流程的边界范围逐渐划小的过程，而流程分类则是根据不同的业务场景将同一个流程进行差异化设计，分成不同的流转线路的过程。流程完成分类之后，不同类别的流程具有起点与终点一致，即流程的边界范围是一样的，但流转线路(流程图)不一样。流程分类如图所示：
流程分类的目标在于：
首先，与不同业务特征相适应，以提升流程执行的效率；例如，网络事件处理与桌面事件处理在技能需求和操作步骤上存在显著差异，相应地，所需的流程设计也应有所区别。
其次，依据不同业务类别匹配适宜的流程，以提高资源利用效率。例如，组织在购买价值数千万元乃至上亿元的资产时，与采购一条网线所适用的流程应当有所区分，前者需要更为精细、严格且相对复杂的流程，而后者则应追求简洁、低成本。
在进行流程分类时，必须遵循一个基本原则：分类应具有投资回报率。流程的多样化设计将增加管理成本，因此必须权衡分类的经济性，评估是否值得为分类设计进行投资。在充分共享的基础上，应兼顾业务的个性化需求。
流程分类对管理者的智慧提出了极高的要求，是衡量组织管理精细化水平的关键指标。它直接决定了组织整体运营效率的优劣。组织管理者能否洞悉业务本质，进行精准的分类，并对不同分类实施差异化设计，是实现组织有限资源最优化配置、最大化使用效率的关键。
流程分类是管理者特别是高层管理者需要重点考虑与规划的事项。合理的分类结构设计能够极大地释放生产力。例如，纵向授权或分权设计就是流程分类设计的典型代表。
常见的流程分类方法如图所示。
（一）业务模式分类
业务模式的差异性要求流程设计必须进行差异化适配，以符合不同业务模式的特定需求。以产品研发领域为例，瀑布模型与DevOps模型在流程设计上存在显著差异，需实施差异化设计；在IT运维管理领域，IT运维管理与外包IT运维管理同样展现出不同的流程需求。
（二）规则内外的流程设计规则以计划、预算、政策、标准、编制等多种形式存在。在规则框架内，流程应简化处理，而在规则框架外，则应实施严格的管控措施。财务管控领域中，存在“严预算、宽审批”的设计原则，即预算内的费用支出应简化审批流程，授权给直接主管，而预算外的费用则需经过更为复杂的严格审批程序。
（三）风险导向的流程差异化
鉴于组织资源的有限性，风险控制需投入相应的管理成本，因此风险控制应聚焦关键，实施“抓大放小”的策略。高风险业务与低风险业务的流程设计应有所区别，组织应将资源和精力集中在高风险业务的控制上。
高风险业务需实施严格的流程管控，设置多个管控节点并执行严格管控；低风险业务则应简化控制流程，以降低管理成本。例如，在变更流程的分类中，标准变更流程、一般变更流程、紧急变更流程本质上是根据风险大小进行流程分类。（四）流程重要度的区分
重要度高的流程应配备更优质的资源和更卓越的流程绩效，以确保关键业务得到妥善处理。企业核心业务的资源应集中于重要度高的关键业务，而对重要度较低的业务类别则应适当授权，交由更低层级的管理者处理，并简化相应的流程设计。
（五）客户类别的流程差异化
不同类别的客户对企业价值的贡献各异，因此组织的优质资源应优先向高价值客户倾斜。然而，在实际组织运营中，往往采取统一标准、同等对待的策略，这导致对高价值客户的资源投入不足，影响客户满意度；同时，对低价值客户的过度投入则显得不经济。
客户差异化设计是客户导向流程设计的核心要求，其实施前提是基于对客户的合理分类。客户类别的划分维度多样，有的组织依据交易规模进行简单分类，有的组织综合考虑客户的实力与影响力，而越来越多的组织则依据客户价值进行划分。
在完成客户分类后，组织应依据客户的价值贡献和行为特征，设计具有差异化的服务流程。这些差异化流程主要体现在策略与原则的制定、流程活动的流转线路设计（例如为VIP客户提供专属绿色通道）、服务渠道的多样化（包括网络、呼叫中心、营业厅等多种服务方式）、服务标准的差异化（设定不同的服务绩效目标）、服务人员的分层（依据职位或能力进行区分）以及组织架构的优化（如为大客户设立专门的管理部门或实施客户经理制度）。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料
某企业客户服务差异化的流程设计如表所示。
客户类别服务策略/原则服务人员服务标准服务内容服务流程
A类尊享资深工程师一级一类套餐绿色通道
B类专业高级工程师三级标准二类套餐重点客户流程
C类标准初级工程师三级标准标准套餐标准流程
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