IT运维管理流程化总架构规划（2）
（一）业务类（operating）
业务流程作为组织前台运作的核心流程，是客户价值创造的关键环节，涵盖了从识别客户需求至实现客户满意度的全过程。该流程在流程体系中占据核心地位，对中、后台流程提出需求，发挥着指挥和协调的作用。
根据流程规划0ES法，业务流程设计具有一定的通用性，在IT组织中通常包括以下两个主要流程：
1.产品/服务的生命周期管理，从概念提出到产品/服务的实现，满足用户现有产品或服务未能满足的需求。该流程始于捕捉用户新需求，终于新产品完成开发并获得用户认可。
2.问题解决服务流程，从问题的识别到解决，满足用户产品或服务交付后的问题解决服务需求。该流程始于接收用户问题，终于成功解决问题并获得用户满意。
（二）使能类（enabling）
使能流程作为企业中台流程，响应业务流程需求，为业务流程的有效、高效运行提供支持。使能流程直接为业务流程调用，通常是企业核心竞争力的体现。使能流程的绩效直接决定了业务流程的绩效，因为它为业务流程提供了必要的能力支撑。
例如，关系管理流程虽不直接创造用户价值，但其对提升客户满意度、提高事件管理、发布管理的绩效具有重要影响。良好的用户关系有助于组织的产品推广。因此，许多组织将关系管理视为关键的使能流程。
（三）支撑类（surpporting）支撑流程作为企业后台流程，通常是企业全领域共享的基础性流程，为业务流程与使能流程提供管控与服务支持，确保业务的高效与稳健运行。
通常，后台职能管理流程属于支撑流程，这些流程相对标准化，不仅在同行业甚至跨行业都具有通用性，许多支撑类流程可采取外包方式。
流程规划OES法有助于加强后台支撑流程与业务及使能流程的对接，实现更好的业务导向，从而提升支撑流程的价值。例如，越来越多的组织强调业务与财务管理的融合，提升业财一体化，使财务管理融入业务过程。若能实现良好的集成，将有助于企业提升系统化、一体化运营能力，使后台管理直接为业务创造价值，在竞争中占据优势。
（四）流程规划POS法与OES法对比分析
在组织进行流程架构规划时，面对流程规划POS法与流程规划OES法的选择，结合自身经验，提出以下建议：
（1）对于外部IT服务提供商组织，即产品和服务主要面向外部客户的组织，适合采用OES法，因为其驱动力来自外部客户；相反，IT组织若仅针对特定公司或组织内部提供IT服务，则适合采用POS法，因为其驱动力来自内部用户。
（2）对于市场环境变化快、对市场反应要求高的企业，适合采用OES法；相反，对于技术成熟、产品生命周期长、市场格局相对稳定的企业，则适合采用POS法。
（3）对于横向流程管理能力强、流程管理成熟度高的组织，适合采用OES法；相反，对于流程管理成熟度低、横向跨部门协同能力弱的企业，则适合采用POS法。
（五）流程总架构规划操作过程（组织级价值链）
1.设计流程总架构
组织级流程架构规划需综合考虑组织流程架构问题分析、组织战略对流程架构的需求分析、标杆架构对标分析、组织现状流程架构盘点结果。若聘请咨询公司，通常由咨询公司提供组织流程总架构规划建议稿；若由企业内部进行流程规划，则由流程规划执行组组长提出建议稿。建议稿正式提交前，建议与组织高管及部门负责人进行小范围沟通，以确保流程架构规划建议稿的质量。
组织流程总架构建议稿通常包括三大部分内容：流程架构规划的总体原则说明，对组织战略的理解及架构支撑需求的阐释，以及规划出的总体架构。组织流程总架构建议稿编制思路如下：
（1）确定公司流程总架构逻辑结构：采用POS（规划、运作、支撑）模式，还是OES（业务、使能、支撑）模式。
（2）根据标杆架构原型，结合组织战略发展需求、组织现状流程清单、组织所处发展阶段等因素，完成组织流程总架构初稿设计。
（3）组织流程规划执行组成员就组织流程总架构初稿进行讨论，根据讨论提出的意见进行完善，形成组织流程总架构建议稿。
2.评审及确定流程总架构
组织流程总架构建议稿完成后，通常采取架构评审会的方式进行研讨与评审。在召开流程架构建议稿评审会之前，组织流程规划执行组应提前将流程架构建议稿发给评审小组成员阅读，必要时，通过会前沟通让评审人员充分理解流程架构建议稿；同时，需将流程架构规划评审的标准提前制订好并发给评审人员。
研讨会由顾问公司或组织流程规划执行组组长主持，邀请组织高管团队参加。评审会的议程如下：
（1）讲解流程架构规划建议稿规划的过程，规划理念与原则，流程架构的内容与内涵。
（2）组织高管团队讨论流程架构建议稿，提出各自的建议与意见。
（3）组织流程规划执行组组长或咨询顾问对问题进行集中解答。
（4）组织总经理/CIO对流程架构建议稿给出最终的决议。若一次会议不充分，可召开多轮会议。
对于组织流程总架构评审要点如下：
（1）战略解读是否到位，尤其是与核心能力直接相关的一级流程识别是否准确，流程架构建议稿对战略支撑是否充分？
（2）流程总架构规划方法（POS法和OES法）选择是否合适？
（3）一级流程边界划分是否合适？能否找到相应的人选担任各一级流程所有者？
（4）流程总架构规划中所体现的业务模式、管理模式是否符合公司当前的需求？
（5）一级流程架构所有者人选建议是否合适？
3.任命一级流程所有者
完成公司流程总体架构规划后，需确定一级流程所有者并正式任命。这是流程架构规划中的关键环节，因为一级流程所有者将带领团队完成一级流程架构的具体规划。由于一级流程架构规划需深入到二、三级流程甚至四级流程，深入到业务细节，流程规划组成员已无法独立完成，必须由业务专家来完成，流程规划组成员则提供方法论专家指导及标杆经验参考。
一级流程所有者负责跨部门一级流程绩效，具体管理一级流程。由于一级流程通常跨越多个部门，管理复杂度与难度极高，因此建议由组织一级部门管理团队成员担任，若级别太低，则流程所有者不具备相应影响力，无法履职。对于跨度较小的一级流程，可考虑由中层干部担任。
最终确认通过的组织流程总架构需正式发布，并在架构发文中一并完成对一级流程所有者的任命。
4.流程总架构规划常见问题
第一个问题：在组织实际开展流程架构规划的过程中，通常最需要克服的是根深蒂固的职能惯性思维，会不自觉地将一级流程与副总分管的领域进行对应。后台支撑性流程尤其严重，因此流程规划小组成员必须时刻提醒，一旦出现偏差，要及时纠正，确保规划回归到基于水平的流程视角维度上来。
第二个问题：架构规划出来后，组织高管层没有感觉，提不出意见。这表面上看似好事，实则隐藏巨大危机。若高管没有感觉，说明流程架构即便规划出来，也难以推行，无法得到重视；另外，由于高管未做出智慧贡献，该架构的质量也令人担忧。
出现这种情况时，建议回过头补课，说明高管对流程规划的认识不足，通过培训、研讨或面对面沟通，将流程规划的目的、意义、内容、后续应用与高管团队讲清楚，让他们真正理解，并能够产生共鸣，甚至吸收转换。
由于流程规划相对抽象，在与高管交流时，需结合实际流程规划存在的问题进行讲解，多举知名组织流程规划的案例，结合企业架构规划的背景，甚至介绍具体的业务场景，讲解架构规划后给企业带来的变化等。
第三个问题：将一级流程所有者视为一种身份象征，每个部门或副总都希望拥有，且越多越好。一旦某个部门成为少数没有流程所有者的行列，便会感到失落，成为流程架构规划项目推进的反对者与破坏者。面对这种情况，对于业务流程，组织必须坚持原则，否则容易回到职能导向的流程规划，无法实现流程架构规划的根本目的：打破部门界限，通过端到端流程规划实现跨部门流程的整合、集成与协同。
例如，产品研发流程必须是集成的，不能分割成需求管理流程、项目立项流程、产品设计流程、产品研发流程、IT运维管理流程。对于后台支撑流程，由于这些流程相对独立，更多体现专业化管理特点，每个专业都自成体系，可以适当妥协，流程可以适当分散。但从长远来看，应逐渐推动整合。例如，ITIL4将财务管理流程分为管理组织的服务财务管理方法、财务计划、管理会计等多个一级流程，长远来看应形成大财务流程框架。参考数字化IT运维管理体系建设指南等书籍资料
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