为什么要做IT运维管理流程化架构？
为何必须构建流程架构？直接依据需求构建流程难道不可行吗？对于简单流程，各种构建方法似乎皆可，但当业务复杂且处理繁琐时，唯有明确的架构方能确保流程的正确性。
根据咨询经验，组织通常在以下四种场景中产生流程架构规划咨询需求：
场景一：组织规模庞大，需全面掌握业务运营
在为某IT组织/部门提供流程规划服务时，部门高级管理人员表示，随着IT部门规模的扩大，已无人能清晰描述部门业务的具体运作方式。面对极其复杂的系统，问题导向的管理策略已显得力不从心，问题频发，难以根本解决。因此，迫切需要对业务流程体系进行系统梳理，通过流程架构规划揭示内在逻辑。拥有管理体系系统图后，便能从宏观角度进行掌控，抓住关键点。
场景二：与优秀组织对标，识别管理薄弱环节
E企业在保持行业第二位置的竞争中，采取了全面向行业领先企业对标的战略。经过三年的努力，E企业在市场、销售、服务、供应链、新产品研发等核心业务领域完成了对标与改进，虽然纵向比较取得了显著进步，但与行业领先者的市场差距却日益扩大。
在一次高管研讨会上，一位高管深刻指出，尽管在某些领域我们与市场领先者差距不大，甚至局部具有竞争优势，但关键在于整体，我们输在了管理系统设计上。因此，未来需重视流程架构的梳理与优化，一方面优化管理体系的整体结构，另一方面通过流程架构将管理体系的各个组成部分有机整合，形成管理的协同效应。
场景三：优化现有流程，建立端到端流程体系
在与某IT部门客户的售前交流中，客户表示，从单个流程来看，部门流程相对完善，且每个流程设计似乎无懈可击，通过IT固化手段，流程执行也较为到位。但从整个流程链条来看，业务部门，尤其是市场一线的同事抱怨流程环节过长。
例如，项目立项流程从需求到系统交付的整个过程，效率低下。业务部门质疑需求确定、设计、开发环节对需求的三次重复审批是否合理。我们需要将这些流程作为一个整体来思考与设计，对部门流程架构进行系统规划，以实现对高阶流程的系统管理。
场景四：战略调整，需要新的运营模式
某组织调整了业务组合战略，重点发展新兴战略业务。新业务的开展几乎涉及企业所有领域的流程，需要各部门联动调整，IT部门也不例外。然而流程调整可能涉及IT组织/部门的所有板块，包括产品设计、开发、基础架构、测试、IT运维管理等，但没有哪个部门清楚如何调整，每个部门可能仅对自身业务较为熟悉，导致流程设计质量不高。
为了保证新业务的快速发展，许多部门倾向于重建一套体系来支撑，涉及流程、系统、人员等。但不清楚哪些需要重建，哪些可以共享已建设的平台。
可见，在组织规模较小、业务不复杂的情况下，没有流程架构或许不会产生问题。但当组织发展到一定规模，若缺乏清晰的流程架构，直接进入操作层级，往往会导致流程设计偏离组织目标，不增值，各流程间相互独立，无法形成有机的流程体系。
若流程架构设计不当，意味着整个流程体系存在重大的结构性缺陷，且无法通过操作级流程的修补或调整来更正。不当的流程架构通常导致流程体系失效，或需进行系统的、全面的重建。参考数字化IT运维管理体系建设指南等专业文献。
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