IT组织/部门负责人在IT运维管理流程化管理中的作用
在我们深入探讨之前，我们首先需要确立一个核心的观点，那就是在任何IT组织或部门中，如果没有得到负责人的明确首肯和支持，流程管理的推行是无法实现的。这一点至关重要，因为流程管理不仅仅是一套简单的操作规范，它实际上是一种管理理念的革新。
流程管理的先驱迈克尔·哈默在其著名的流程管理原则中特别强调了这一点：要想成功实施流程管理，IT组织或部门的负责人必须具备远见卓识，否则就无法实现真正意义上的流程管理。这不仅仅是因为流程管理需要一个清晰的方向和战略，而且它还需要一个能够推动和监督流程变革的领导者。没有这样的领导力，流程管理的推行将缺乏必要的动力和指导，从而难以在组织内部形成有效的变革。
流程管理之所以重要，是因为它代表着IT组织或部门管理方式的一次重大变革。它不仅仅是对现行管理体制的一次革命性改善，而且它还涉及到企业管理的各个层面。这种变革要求IT组织或部门的所有成员在观念上发生根本性的转变，以适应流程管理所带来的新方法和新思路。
在流程管理的框架下，过去那些习以为常的请示汇报、推诿扯皮等行为将不再被容忍。IT组织或部门的运作将更多地依赖于流程本身，思考问题的方式也将转变为以流程为中心，而不是仅仅依赖于领导的指示或决策。流程管理强调的是让专业的人做专业的事，确保每个岗位都能一次性地正确完成其职责范围内的工作。
它还强调信息的现场处理和快速反应。所有这些改变，无论是流程中的任何一个环节或节点，都必须经过精心的设计，并且得到所有参与岗位员工的认同。最终，这些改变还必须得到IT组织或部门负责人的正式批准，才能真正地执行或实施。这表明，流程管理的实施需要一个全面的、系统的变革计划，以及一个能够确保变革得以顺利进行的组织结构和文化。
如果IT组织或部门决定实施流程管理，而负责人却选择置身事外，任由各部门主管自行其是，或是仅仅依赖于各部门或岗位自我优化流程，那么这样的尝试很可能是徒劳无功的。因为流程再造或流程优化，如果不能彻底打破部门间的壁垒，不能将IT组织或部门内各系统的事务工作进行全局性的考虑、重新设计或规范化，那么仅凭各部门的自我优化，其效果必然是微不足道的。充其量，这种做法只能是对现行做法进行一些梳理或记录。
因为每个员工，即便是身为部门主管，通常也没有权力或勇气对现行的做法进行根本性的改革或调整。除非IT组织或部门成立专门的项目小组，并且IT组织或部门负责人通过项目授权，以项目计划书的形式赋予项目小组成员优化设计的权力，并事先明确优化的标准或项目要达成的目标，否则任何个人的努力都可能因为缺乏合法授权而无人响应。这说明，流程管理的成功实施需要一个强有力的领导和明确的组织支持，以确保变革能够得到必要的资源和权威。
因此，对于那些计划实施流程管理的IT组织或部门来说，IT组织或部门负责人即使不能直接参与具体的设计工作，也至少需要主持或参与以下关键性的工作：领导项目小组、主持动员大会、审批流程方案、颁布实施命令。并且，在流程优化完成之后，还需要授权给特定的人员，让他们负责监督流程执行、进行检查和指导、协调工作，以确保流程优化的成果能够得到有效的贯彻落实。
为了更好地理解这一过程，这表明，流程管理不仅需要领导者的积极参与，还需要一个明确的执行计划和监督机制，以确保流程管理的变革能够持续地推进，并在组织内部形成持久的影响。参考《数字化IT运维管理体系建设指南》等相关书籍资料。
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